Lean Six Sigma - Services et Supply Chain

Déménagement du blog...

2009-02-12T19:45:00.003+01:00

Bonjour à tous...

Ca y est j'ai finis les cartons. Tout a été emballé comme il faut. Rien n'est cassé ou presque. Donc dorénavant lorsque vous aurez envie de venir vous "divertir" en lisant mes sujets sur le lean six sigma vous devrez vous rendre ici :

http://leansixsigma.free.fr/

Vous verrez c'est plus joli, plus fonctionnel et plus pro... Après quatre mois j'avais deux choix : rester sur blogger et être frustré un peu plus chaque jour de ne pouvoir améliorer le site... ou déménager tant qu'il est encore temps... C'est à dire tant que la tâche ne parraît pas complètement insurmontable.

Donc voilà c'est fait ! N'hésitez pas à me laisser des commentaires pour me donner votre avis sur le nouvelle mouture.

Biensûr ca n'aurait pas de sens de rédiger un post juste pour vous signaler que Lean Six Sigma déménage alors je vous ai mis deux nouveaux articles sur la nouvelle adresse :

- Un qui clôture un premier tour d'horizon sur la méthodologie du DMAIC
- Un autre qui tire un premier bilan après 4 mois de vie pour ce blog et qui trace quelques lignes pour les semaines à venir...

See you soon on the new area...! ;-P

Des idées au choix des idées...

2009-01-24T09:17:00.008+01:00

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Après la polémique de la semaine dernière : revenons en à un sujet plus intéressant : celui du lean six sigma.

La dernière fois je vous avais présenté ce que je faisais du schéma heuristique et en quoi il me permettait de remonter aux "roots causes" des problèmes. Comme je le disais ce schéma heuristique est plus souvent utilisé sous forme de fishbone. J'en profite d'ailleurs pour vous informer que le logiciel Xmind est devenu gratuit. Celui-ci permet de réaliser des schémas heuristiques. Il est très efficace pour réaliser des "beaux" schémas heuristiques destinés aux présentations powerpoint. Vous pourrez notamment y trouver des modèles du type fishbone comme celui ci :

Aujourd'hui nous allons voir les étapes suivantes de la phase "Improve"...

La séance de brainstorming :
Je vous laisserai surfer à droite à gauche pour aller dans le détail du brainstorming, pour ma part je vais me limiter à vous donner quelques éléments qui me paraissent important.
D'une part il est primordial de préparer la séance. Cela consiste notamment à trouver des idées avant même la séance de brainstorming. D'une part cela vous permet de bien vous remettre en tête la carte heuristique et de vous remémorer les problèmes que chacun avait exprimés. D'autre part si le brainstorming "ne prend pas", c'est à dire si personne ne souhaites entamer la discussion, cela vous fait au moins une première idée sur laquelle les autres pourront rebondir.

Il est aussi très important de sensibiliser les personnes autour de la table sur les règles fondamentales à suivre au cours de la réunion, à savoir :
Ne pas juger les idées exprimées. Par exemple, moi ce que je dis c'est que si quelqu'un exprime un quelconque jugement sur une idée (on l'a déjà fait ca ne marche pas ! C'est impossible à mettre en oeuvre ! Ca ne marchera pas !...etc.) celui-ci à le devoir d'exprimer deux nouvelles idées sur la même problématique ! Je peux vous assurer que ca refroidi les plus austères ! ;-)
Il est important de préciser que la phase de brainstorming ne sert qu'à générer des idées. Nous n'en sommes pas encore à savoir si nous allons les mettre en oeuvre. Cela fait partie d'une autre étape.

Pour ces séances de brainstorming, personnellement je préconise de ne pas introduire dans l'équipe des hiérarchiques. La présence de hiérarchiques peut inhiber certaines personnes et ainsi rendre la séance complètement infructueuse.

Concernant le déroulement du brainstorming en lui-même : personnellement, je projette sur un écran ma carte heuristique et au fur et à mesure des nouvelles idées, j'ajoute des branches à ma carte heuristique en y ajoutant une petite "ampoule" comme ce ci :
(pour la séance de braintorming l'utilisation de freemind me parait plus opportune)

Une fois que vous avez passé en revue toutes les "roots causes" et que vous y avez affecté des idées d'améliorations, la séance de brainstorming doit faire l'objet d'une synthèse.

Synthèse et restitution :
Lors de la séance de brainstorming, de nombreuses idées auront été exprimées (on l'espère ;-). Il est donc nécessaire de synthétiser toutes ces idées. Synthétiser les idées cela consiste à toutes les passer en revu afin d'en dégager les grandes lignes. Par exemple vous aurez des idées d'améliorations du processus en ajoutant des contrôle manuels. Vous pourrez également avoir des améliorations du système d'information...etc. Il faut donc faire des regroupement d'idées afin que l'ensemble soit plus "digeste". Une fois que vous avez regroupé vos idées par thématique alors vous pouvez les reprendre dans une matrice excel qui vous permettra de noter leur impact et leur faisabilité comme ce-ci :

Une fois que vous aurez construit cette matrice, vous irez voir chaque personne qui a participé à la réunion de brainstorming et vous lui demanderez de noter le niveau d'impact qu'elle estime sur chacune des idées en pensant bien à rappeler le contexte et le problème à solutionner. Point important : évitez dans votre système de note les valeurs refuges (valeurs centrales) par exemple si vous demandez une note de 0 à 10 : interdisez la note 5. Personnellement je note de 1 à 4.

Matrice de faisabilité \ impact :
Une fois que vous avez fait le tour de toutes les personnes vous avez des notes sur les thèmes et sur le détail des idées de chaque thème. Vous pouvez donc faire une moyenne des notes exprimées.

Concernant la faisabilité : celle-ci n'a pas lieu d'être porté au jugement de chacune des personnes. Pour la faisabilité vous devez rester sur du factuel : Est-ce que cela peut se mettre en place du jour au lendemain. Est-ce que cela doit nécessiter un projet à part entière ? Est-ce qu'il faut lancer des demandes d'investissement ? ...etc.

A présent toutes vos idées et vos thématiques sont notés, vous pouvez donc injecter tout cela dans "Minitab" et générer la matrice de faisabilité \ impact comme celle-ci :

Cette matrice vous montre très clairement qu'elles sont les idées à mettre en oeuvre prioritairement. Il n'y a plus qu'à ! ;-)

A présent que vous savez comment faire concrètement je m'en vais vous exprimer ce que je pense de la robustesse de cette méthode. Il ne vous aura pas échappé que la séance de brainstorming et le scoring qui en suit fait appel à beaucoup de subjectivité. Effectivement nous sommes ici sur des processus transactionnels, nous ne sommes pas sur un chaîne de montage. Aussi il est difficile de quantifier les bénéfice des idées par des plan d'expérience ou autres coefficient de corrélation.
Au cour de mes projets LSS, lorsque j'étais amené à présenter ce genre de matrice la direction me disant mais si on met cela en place de combien nous allons améliorer le processus... Ma réponse : je ne sais pas ! Ce qui est sûr c'est que si les éléments ne sont pas quantifiables la méthode n'en n'est pas moins robuste ! Je m'en explique :
Lorsque vous faites une carte heuristique : vous passez en revu l'ensemble des roots cause. Ensuite durant la séance de brainstorming vous cadrez toutes les idées sur l'amélioration des roots causes. La subjectivité transparait durant cette séance de brainstorming... et c'est bien normal ! Mais ensuite la méthode de scoring réintroduit de l'objectivité puisque les personnes lorsqu'elle note les idées sont détachée de l'appartenance de l'idée (initialement émise lors de la séance de brainstorming). Ainsi sur le scoring global c'est l'intérêt général qui prévaut.
Donc pour moi cette méthode est infaillible ! Et les résultats ont toujours été là au rendez-vous ! ;-)

Le web 2.0 la plus grosse supercherie du 21ème siècle !

2009-01-14T08:23:00.012+01:00

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Je n'avais pas destiné ce blog à la rédaction de "billets d'humeur". D'ailleurs je m'étais même juré de ne pas en faire car je souhaitais que ce blog soit avant tout un lieu pédagogique.

Mais parfois, il y a des courroux qui vous immerge dans une frustration trop grande... Et là je ne connais qu'un seul remède : exprimer sa colère et passer à autre chose. Je m'en vais donc ici expliquer en quoi le Web 2.0 est une vaste supercherie, espérant tout de même apporter une petite pierre pédagogique à la montagne de polémiques qui s'amoncelle sur le net.

I - Un bref historique de l'affaire pour ceux qui n'aurait pas suivis :

Mon courroux est partis d'un billet du blog de Bernard Sady qui montrait notre cher M. Lefebvre hésiter sur une question sur le Web 2.0 de Jean-Jacques Bourdin. J'ai d'ailleurs pu commencer à y exprimer mon désaccord sur le sujet.

Aujourd'hui c'est sur le site d'ASI que je vois récidiver l'affaire avec notre cher M. Hamon... :-(

Un article ouvre le débat sur Rue89 et mentionne un billet du célèbre bloggeur "pressecitron"
pour faire un peu contraste avec la raillerie ambiante.

II - En quoi le Web 2.0 est une supercherie ?
Le Web 2.0 est un concept marketing creux. Et il est creux car il n'a aucun fondement !!! Tout ce qui définit le Web 2.0 existait déjà il y a 10 ans (je pourrais même dire depuis 30 ans si on considère le minitel dans notre analyse. Qu'était le minitel rose si ce n'était pas déjà de l'interactivité en ligne ?). L'interactivité puisque c'est de cela dont il s'agit existait donc déjà d'un point de vu fonctionnel. Puis le nombre d'utilisateurs grandissant nous a permis d'atteindre la masse critique pour que nous passions d'une "interactivité fonctionnel" à "ne interactivité de fait". Ce phénomène est bien connu des innovateurs. Une innovation si elle se veut pérenne dans le temps doit franchir le fossé qui sépare les adopteurs précoces (early adopter) des pragmatiques (early majority).

CF Geoffrey A. Moore (Crossing The Chasm - 1991)

Pour autant est-il nécessaire d'inventer un concept marketing à chaque fois qu'une innovation passe le fossé ? Quand les téléphones portables se sont démocratisées le GSM a pris une nouvelle dimension... Pour autant est-ce qu'il est nécessaire de parler du GSM 2.0 ? Non !!!

Alors pourquoi parler du web 2.0 ? Et surtout pourquoi lui inventer autant de cousins ? L'entreprise 2.0 ? Le manager 2.0 ? La RH 2.0 ? La ville 2.0 ? ...etc.
Comprenons-nous bien... c'est bien le terme de 2.0 que je qualifie de supercherie ! Pas le contenu des sites et ni celui des articles...! ;-)

Personnellement ce que je préconiserais c'est de passer par une phase d'interrogation (voir même de recherche) sur ce qui nous paraît nouveau afin de bien être sûr de savoir de quoi on parle...! C'est par exemple la posture de David Abiker qui s'interroge ici sur sa facebook amitié avec Julien Dray (ma réponse à son interrogation ici). Il aurait été aisé de parler d'amitié 2.0... Merci David de ne pas l'avoir fait ! ;-)

III Retour sur l'affaire et questions ouvertes à la discussion :
A présent que la supercherie est démasquée...
- A M. Bourdin : Pensez-vous que votre question trouvait sa légitimité dans votre talk show (bientôt renommée "interview politique 2.0 ;-P) ? Pourquoi ne pas inventer la radio 2.0... RMC n'est-elle pas la radio de l'interactivité !? ;-P

- A tous les commentateurs de la blogosphère :
Allez vous longtemps cacher le citoyen qui est en vous derrière votre pseudo et votre avatar ? Ne pourrait-on pas être plus constructifs et de meilleur foie dans nos commentaires ?

- A la blogosphère :
Ne pourrait-on pas être plus accessibles aux visiteurs lambda et arrêter de cultiver (et d'encenser) un petit bout de terrain culturel à l'abri de tous ?

- A ASI en particulier :
Votre rôle est de décrypter les médias... Alors pourquoi poser une vidéo tel que sans vous poser la question de la légitimité de la question du journaliste ? La blogosphère est un média à part entière... pourquoi ne pas en faire la critique et l'analyse du traitement médiatique qu'elle produit ? Il me semble qu'il y aurait beaucoup à dire... Notamment sur les raisons qui poussent la blogosphère à adopter les même réflexes que la presse traditionnelle en s'enfermant sur des sujets qui n'intéressent qu'elle...?

Et le lean six sigma dans tout ca...!? Aucun rapport...! J'aurais pu tenter de faire un rapprochement avec le lean et le gaspillage occasionné par la perte de temps que génère la polémique mais je n'aurai pas fait mieux que cet article et à vrai dire je suis "vidé" ! ;-)

Histoire et réflexions autour du Taux de service

2009-01-12T16:46:00.004+01:00

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Il est parfois bon de revenir sur l’état de l’art de certains de nos indicateurs pour savoir de quoi on parle et approfondir la réflexion…
Voici donc un bref aperçu de l’histoire du taux de service, un des indicateurs les plus utilisés de la Supply Chain :

Helmut Schneider (1981) est un des premiers auteurs à avoir fait une revue des systèmes de mesure du taux de service et à avoir mis en perspective les coûts imputables aux ruptures de stocks.

En 1992 Lagodimos définis plus en détail la notion de taux de service en introduisant trois nouvelles mesures qui sont :
- La probabilité de rencontrer une rupture sur un produit sur une période donnée.
- Le « fill rate » qui représente la fraction de la commande qui est livrée au client avec le stock disponible.
- Le « modified fill rate » dont la formule est 1-(« La moyenne des ruptures avant approvisionnement » / « La moyenne de la demande sur une période donnée »)

En 1998 les travaux de Silver précisent la notion de « fill rate ». Même si l’indicateur est communément appelé « fill rate » de nouveaux systèmes de mesure apparaissent comme le « volume fill rate » (VFR), l’ « order fill rate » (OFR) et le « line fill rate » (LFR) qui correspondent à la fraction de ce qui est livré par rapport à ce qui a été commandé par le client. Les trois indicateurs se basent respectivement sur le volume (en quantité ou en montant), sur les commandes complètes ou sur les lignes de commande complètes.

Par la suite ces indicateurs se sont complexifiés en intégrant la notion de temps. Ainsi est apparu l’indicateur On-Time Delivery (OTD) qui permet de d’obtenir la fraction de la commande qui est livrée au client dans les temps. C’est indicateur est également intéressant dans le sens ou il est représentatif de la vision du client et qu’il peut révéler des problématiques autres que celle de la disponibilité du stock.

Cette histoire du taux de service m’inspire 3 réflexions :
1 - Un design dominant qui masque une certaine complexité de calcul de l’indicateur :
En effet, nous pensons tous parler de la même chose lorsque nous évoquons l’indicateur taux de service. Mais en fait, derrière la simplicité déconcertante de la définition de l’indicateur (fraction de la commande qui est livrée) se cache une vaste complexité. Voici quelques questions que nous pouvons être amenés à nous poser :
- Quel est le périmètre des commandes observées sur la période ? Les commandes devant être livrées dans la période ? Les commandes passées dans la période ? Les commandes dont la première livraison a été réalisée sur la période ? Les commandes dont la livraison est totalement réalisée ?
- Qu’est-ce qui constitue le dénominateur (ce qui est commandé) ? Les lignes commandées au départ du client ? Les lignes arrivées chez l’approvisionneur (Lignes commandées d’où sont extraites les lignes rejetées par le système informatique) ? Les lignes enregistrées par l’opérateur de saisie (qui peut écarter de lui-même certaines lignes qui posent problème) ?
- Qu’est-ce qui constitue le numérateur (ce qui est livré) ? Ce qui est partiellement livré ? Ce qui est totalement livré ?
- Quelle date est prise en compte dans l’indicateur OTD ? la date d’expédition ?, la date de livraison théorique ? la date de livraison réelle ?

2 – Le taux de service est un indicateur interne de performance avant d’être un indicateur de qualité.
En effet le taux de service fournis avant tout l’information d’un manque à gagner subit de manière directe par l’entreprise mais s’intéresse peu au ressenti du client. Par exemple si le client ne met pas à jour son fichier article, celui-ci passera des commandes sur des articles fermés. Ces lignes de commandes seront « rejetées » dans le système d’information, si bien que la ligne non livrée n’apparaîtra pas dans le taux de service. Sur ce type de problème : du côté de l’entreprise on perd une vente sur le nouveau produit (il est à noter que certaines entreprises mettent en place des automatismes de substitution mais cela peut poser problème chez le client lors de la réception du produit inconnu) et du côté du client on subit une rupture de stock.
Par ailleurs si l’indicateur OTD présente une bonne alternative comme suivi de la qualité du service client, celui-ci n’est que très peu utilisé car les logisticiens privilégient ce qui est livré sur ce qui est livré à temps.

3 – Les indicateurs de performance de la supply chain ne doivent pas s’arrêter aux frontières de l’entreprise :
Trop souvent (en dehors de quelques mastodontes de la GSA, sur certaines familles de produits à forte rotation) les acteurs de la grande distribution se cantonnent à mesurer leur propre taux de service. Mais la supply chain est un processus transversal qui ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise. Il est donc indispensable que tous les acteurs (industriels et distributeurs) prennent enfin conscience de la nécessité de travaillé ensemble sur un taux de service commun et unique : celui du linéaire du magasin. Cela s’appel le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), c’est très répandu au USA. Arrivé en France dans les années 2000… Il faudra, à mon avis, encore longtemps avant que ce processus soit généralisé en Europe…

Alors pour finir, j’adresserai deux conseils à mes amis de la logistique :
- Si vous souhaitez entamer un projet LSS sur le taux de service : pensez à la vision de votre client (voir à celle du client de votre client) plutôt que de récupérer tel quel le taux de service utilisé dans votre entreprise.
- Et à la phase amélioration : penchez vous sur le processus CPFR, à coup sûr il vous inspira des solutions auxquelles vous n’avez jamais pensé.

PS : Désolé pour le manque d’illustrations de ce post ! ;-)

Le schéma heuristique : même si le terme n'est pas mnémotechnique l'utilisation devrait en être systématique !

2009-01-02T19:04:00.009+01:00

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Vous savez quoi...!? Je sors du cinéma avec ma belle et douce. Nous sommes allé voir "Pour Elle", un thriller français. Film très sympa qui m'a servit sur un plateau un joli sujet d'article : le schéma heuristique !

Le schéma heuristique, la carte mentale ou le mind map (à vous de choisir le terme) est utilisé par le héros (incarné par Vincent Lindon) pour construire le plan d'évasion. Voici le plan récupéré du teaser :

On ne le voit pas très bien sur ce plan car le schéma est un peu surchargé mais si vous allez voir le film vous allez voir comment il est construit au fil de l'histoire. Voilà une belle utilisation du schéma heuristique !

Si je vous parle du schéma heuristique c'est que cet outil peut également être utilisé dans le cadre d'un projet Lean Six Sigma. L'utilisation de cet outil la plus connue est bien évidemment le diagramme d'Ishikawa (le fishbone).

Source : www.isixsigma.com

J'en profite d'ailleurs pour souligner la supercherie que constitue l'invention du fishbone... M. Ishikawa n'a pas inventé le mind map... Dans nos salles de classe nous ferions mieux de parler du mind map et de l'utilisation variée que nous pouvons en faire plutôt que de présenter la version très réductrice qu'en à fait ce monsieur. Mais comme je salue les inventeurs du lean pour la démocratisation du bon sens, je salue M. Ishikawa pour la médiatisation du mind map !

Après cette petite polémique ouverte... je m'en vais vous expliquer ce que je fais du schéma heuristique :
- D'abord je m'en sers à chaque fois que je lit un livre pour m'en faire un résumé. D'ailleurs le mind map du LSS en tête de ce blog est un résumé de livre sur le LSS.
- Je m'en sers également en ce moment pour écrire un roman.
- Je m'en sers quand j'ai une idée de projet dans la tête et que je souhaite la poser et aller plus loin.
- Je m'en sers pour faire une synthèse de document avec des liens sur les branches vers les documents en question.
- Je m'en sers pour la prise de note.

Bref je m'en sers énormément... Mais pour le LSS alors... qu'est ce que j'en fait ? Avant de vous le dire je vais vous expliquer le fonctionnement général du mind map. Pour faire un schéma heuristique il faut commencer par faire un rond en y inscrivant à l'intérieur le sujet principal. Puis, de ce rond, il faut "tirer" des branches en y écrivant des idées se rapportant au sujet. Puis de ces branches nous pouvons encore tirer d'autres branches pour approfondir certains aspects. Le schéma heuristique est indispensable car il permet d'avancer dans nos idées tout en les notant et en en conservant un aspect visuel où il est facile de s'y retrouver. Par exemple si vous faite un rapport sur un sujet précis : si votre rapport fait 30 pages, vous aurez beau avoir un sommaire vous aurez toujours des difficultés à retrouver un élément précis que vous cherchez. Autre point : le schéma heuristique vous permet d'avoir une vue à la fois synthétique et précise de l'ensemble du sujet travaillé.

Dans un projet LSS le mind map peut être utilisé dans deux phases : la partie d'analyse et d'amélioration. Pour la partie analyse, si vous jumelé le mind map avec la méthode des 5 why : cela peut vous permettre de lister l'exhaustivité des problématiques. Les 5 why permettent de remonter à la source des problèmes plutôt que de s'arrêter aux symptômes. Avec le mind map, les 5 why prennent une autre dimension. Voici un exemple de mind map avec les 5 why dans une problématique d'amélioration du taux de service :

Une fois que vous avez identifié les "roots causes" du problème alors vous pouvez vous servir du mind map comme support de réunion de brainstorming où il vous suffira de passer en revue chacune des "fins de branches" et d'y ajouter d'autres branches qui contiendront les idées d'amélioration de problème.

Voili voilo... J'espère que ce petit aperçu du mind map vous donnera envie d'en user et d'en abuser !

Si vous avez une problématique mais que vous ne savez pas par où commencer : n'hésitez pas à la soumettre en commentaire : je vous dirais comment procéder ! ;-)

Avant de vous laisser... Côté technique : j'utilise le logiciel freemind qui est très facile d'utilisation et gratuit ! Il permet également un export sur internet au format flash comme vous pouvez le voir avec le Mind Map du LSS présent en en-tête de ce blog.

Exemples d'indicateurs de Supply Chain à optimiser

2008-12-18T10:13:00.005+01:00

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"C'est bien beau de nous donner des outils du LSS et des clés de compréhension pour les mettre en oeuvre... Mais moi je sais pas ce que je peux optimiser dans mon entreprise...!?"

Voilà ce que vous devez vous dire en ce moment si depuis quelques temps vous vous intéressez au LSS sur le net et plus précisément sur ce blog.

Pour palier à ce manque voici un billet où je vais recesser quelques indicateurs de la supply chain et qui peuvent faire l'objet d'un projet LSS.

Indicateurs de suivi des niveaux de stock :
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu. Il se calculera , sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.

Indicateurs de suivi de la fiabilité des prévisions :
La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et établie entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement (centre d’éclatement de l’industriel, le point de vente, le centre de distribution du revendeur). Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.

Indicateurs de suivi du taux de service dans la chaîne d’approvisionnement :
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcul en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé. Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.

Indicateur de suivi des reliquats de commandes :
Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place. Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande (à la ligne).

Indicateurs de suivi du taux de service au consommateur :
Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours (ou d’heures) où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont (au mois ou à la semaine par exemple). D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.

Indicateurs de suivi des délais :
Concernant le suivi des délais, nous disposons de deux indicateurs. Le premier définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception. Le deuxième concerne la production. Il établit le délai de production et se calcul en déterminant le nombre de jours (ou d’heures) écoulés entre l’ordre de fabrication et la réception de la commande.

Indicateurs de suivi des modifications non prévues :
Ce suivi peut se réaliser avec plusieurs indicateurs.
Une approche des commandes urgentes pourrait être réalisée en divisant le nombre de commandes livrées dans un délai inférieur au délai contractuel, divisé par le nombre total de commandes.
Un deuxième indicateur permet de déceler l’évolution du nombre de modifications apportées sur un plan commercial.
Un dernier indicateur permet de comptabiliser le nombre de modifications dans l’introduction des nouveaux produits (dates d’introduction, produits lancés…etc.)

Indicateur de suivi des invendus :
Cet élément peut être suivi en observant le taux de vente des produits obsolètes et/ou le stock résiduel en fin de campagne promotionnelle.

Indicateurs de suivi de la diffusion des produits en magasin :
Les indicateurs de suivi de diffusion expriment la présence des produits en magasin. La distribution numérique exprime le % des magasins disposant d’une référence produit par rapport à un univers de magasins, une enseigne ou une zone géographique par exemple. La « distribution valeur » correspond à la distribution numérique pondérée par le chiffre d’affaires du magasin.

Indicateurs de suivi des ventes :
Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.

Indicateurs de suivi de la planification :
La performance de la planification peut être mesurée en comptant le nombre de jours qui séparent le plan promotionnel du début de l’action commerciale en magasin.
Il peut également être évalué en nombre de jours séparant la date de remontée des commandes et la date d’approvisionnement des produits.

Indicateurs de suivi des contraintes de distribution :
L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existant peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.
On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.
Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.

Indicateurs de suivi de synchronisation des données :
Concernant la synchronisation des données : un indicateur de conformité des
factures peut être analysé. Celui-ci s’obtient en divisant le nombre de lignes de factures correctes par le nombre de lignes de factures totales.

J'espère que ce petit échantillon d'indicateurs de la Supply Chain vous donnera des idées de lancement de projet LSS. N'hésitez pas de laisser des commentaires si vous avez des doutes sur le bienfondé d'un choix d'indicateur...! ;-)

Justesse, Répétabilité, Reproductibilité : GRR pour les intimes...

2008-12-16T08:38:00.006+01:00

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Alors jusqu'ici j'ai fais en sorte de rendre accessible les concepts... Mais là nous commençons à rentrer dans des notions un peu plus obscures pour les managers assoiffés d'opérationnel que nous sommes... ;-)

Si je vous dis ça : c'est parce que cette étape m'est apparue, au premier abord, relativement inutile. L'exemple des Smarties, en guise de formation, ne m'aidant pas particulièrement à apprécier l'opportunité de l'outil...

Je m'en vais de ce pas vous expliquer pourquoi dans un premier temps cet outil m'est apparu inutile, puis le cheminement qui m'a conduit à le juger indispensable dans l'étape Measure du DMAIC.

Le G (Gauge = justesse) R (repeatability) & R (Reproductibility) permet de mesurer la fiabilité du système de mesure du Y.
Dans les processus transactionnels nous avons à faire la plupart du temps à des indicateurs qui sont issus du système d'information. Aussi, si dans un outil décisionnel (type BW, BO, Pentaho...etc.), je réalise deux fois la même requête (repeatability) : il y a peu de chance que l'outil me fournisse deux mesures différentes ! De la même façon pour la reproductibilité, si une autre personne que moi lançait la même requête, j'imagine mal le système me fournir une valeur différente que celle qu'il m'a sortie précédemment...! Enfin par rapport à la justesse de la mesure... Quand bien même, la mesure s'avérait partiellement erronée : quel serait mon pouvoir pour cerner d'où provient l'écart de mesure ?

Voilà pourquoi j'étais sceptique : je ne comprenais pas l'intérêt de vérifier la fiabilité des données émises par un système d'information qui est spécifiquement conçu pour fournir des indicateurs fiables.

Mais si le système est fiable, l'humain lui ne l'est pas... Et si le traitement des informations est réalisé par le système : en amont de cette chaîne de traitements nous avons un être humain qui alimente le système. Donc il est nécessaire de vérifier la variabilité des informations qui sont renseignées dans le système.

Prenons un exemple : dans un service client (hotline) nous avons des opérateurs qui enregistrent des litiges. Les litiges qui sont enregistrés sont affectés à une codification spécifique. Si, selon les opérateurs où l'humeur de l'opérateur, l'interprétation du litige et la codification qui lui est affectée change : nous allons rencontrer des problèmes. Par exemple si des litiges issus d'erreurs des VRP sont enregistrés dans les litiges issus du service client (à la saisie de commande par exemple) : lorsque nous allons travailler sur la réduction des litiges générés par le service client : nous serons bien embêtés car notre Y risque de ne pas évoluer comme nous l'avons prédit (puisqu'il inclut des erreurs des VRP (qui sont hors du projet LSS).

A présent : comment procéder ?
Autant que possible : il est préférable d'obtenir les documents papiers qui sont à l'origine du traitement. Dans notre exemple : on peut imaginer que les appels pour litiges sont suivis d'une confirmation par fax de la part du client pour la déclaration de son litige. Il faut alors recueillir un échantillon de ces déclarations et visualiser dans notre requête si ce qui relève de ce que l'on souhaites mesurer y est bien inclus. Voici un tableau qui illustre mon exemple :

Cet exemple n'illustre que la mesure de la justesse et la répétabilité... (Pour la mesure de la reproductibilité, il eu fallut que je considère que tous les opérateurs étaient amenés à traiter chaque litige...). Ici nous obtenons 80% de fiabilité de notre système de mesure. C'est suffisant ! La pratique des projet LSS a fixé à 80% le seuil de tolérance (nous considérons que si notre indicateur est fiable à 80% minimum, nous agirons sur au moins 80% des causes ce qui nous invite à penser que nos actions auront un impact significatif sur l'indicateur mesuré).

Si j'avais obtenu un taux de fiabilité inférieur à 80% il aurait fallut que je mène des actions pour repasser le test avec succès (formation du personnel, clarification des codifications, resegmentation des classifications de litiges...etc.)

Le test GR&R constitue un "passe droit" pour accéder à l'étape suivante "Analyse". Cette étape est cruciale et si le test de fiabilité du système de mesure ne passe pas alors il ne faut absolument pas avancer sur l'analyse des données. Car si j'analyse des données qui en amont sont mal codifiées : alors mon analyse sera erronée.

J'ai conscience que ce concept de fiabilité de l'indicateur n'est pas aisé à assimiler... aussi n'hésitez pas à poser des questions ou laisser des commentaires ! ;-)

Pareto VS Benford - 3ème volet de "la guerre des indicateurs"

2008-12-02T18:20:00.008+01:00

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Je m'étais décidé à revenir sur les fondamentaux du LSS mais je reste définitivement passionné par cette lutte acharnée que se livrent les "Indicateurs célèbres" et les "Indicateurs de l'ombre". D'un côté nous avons les pantouflards et illusionnistes de Moyenne, Min et Max et de l'autre nous avons les besogneux et robustes Médiane, Quartiles, Ecart Type. A ce jour il paraît bien difficile de les départager... Alors, sur le ring, deux lois de distributions viennent faire le show...! ;-)

A ma droite, taillé comme un boeuf, du haut de ses 20-80 nous avons : M. Pareto...
A ma gauche, allongé comme une logarithme, à la précision aléatoire : M. Benford...

DDDDDDDRRRRRRRRrrrrrrrrrrriiiiiiiinnnnnnnnnnngggggggggg !!!

Bon...là je pense que vous êtes assez conditionnés pour rentrer dans le vif du sujet. Il a quelques années, je fus amené à mettre en place un calcul de coût de revient logistique des produits stockés sur une plateforme. J'avais donc des masses de charges à répartir sur chaque article en fonction de clés de répartition (appelées également unités d'oeuvre). Vous en conviendrez, pour les aspects logistiques comme le stockage ou les expéditions il était opportun de prendre en considération le volume des colis. Aussi la plupart de nos calcul réaffectaient les charges en fonction du volume (volume stocké, volume réceptionné, volume expédié...etc). Donc j'ai fait une jolie matrice sous excel, avec des belles macro pour mettre à jour le zinzin et après quelques jours de travail j'avais devant mes yeux les coûts de revient par produit... Oh miracle...!

Puis vint le temps de l'analyse... Et là : problème ! Je me suis retrouvé avec des articles qui génèraient des coûts faramineux... En cherchant un peu, je finis pas me rendre compte que les mesures de certains produits étaient incohérentes... :-(
J'en appela au responsable logistique et lui demanda de vérifier les produits que j'avais identifiés... Il revint avec les bonnes mesures... Alors je refis mouliner le zinzin et pareil... des articles remontaient à la surface avec des erreurs...!
Le problème c'est qu'il était impossible de demander de remesurer l'ensemble des 6000 produits stockés sur la plateforme ! J'avais donc un joli dilemme devant moi : comment faire pour être certain de la fiabilité de mes données sans avoir à mesurer l'ensemble de mes produits et à refaire des itérations à n'en plus finir sur la prise nouvelle de mesures...!?

Mon premier réflexe fut de me tourner vers la loi de Pareto. Comme chacun sait Pareto a mis en avant une loi de distribution qui est "archi-utilisée" dans les entreprises. Cette loi dit par exemple que 80% de mon CA est généré par 20% de mes clients. Je décide donc de sortir les 20% de mes articles qui génèrent 80% de mes volumes. Par ailleurs je sors les 80% de mes produits en stocks qui représentent 20% de ma valeur de stock global. Ainsi, si je croise mes deux fichiers je me retrouve avec les articles qui ont les plus forts volumes avec les valeurs les plus faibles ce qui me permet de cerner les aberrations ! Au seul détail près que je partais du principe (un peu discutable ;-) que mes articles les plus volumineux étaient forcément les plus coûteux. Et effectivement je pu cerner de nouvelles aberrations...

Alors : Je relança le zinzin... et toujours pareil... Il restait des articles avec des erreurs... Mais j'avais un problème supplémentaire : les erreurs avaient une moins grande ampleur car j'avais corrigé les 20% de mes article qui généraient 80% de mes volumes erronés (sacré Pareto va ! ;-P).

Après quelques jours la lumière s'éclaira. Si la loi de distribution de Pareto trouvait sa limite dans mon problème : alors j'allais utiliser une autre loi de distribution, celle-ci bien moins connue, mais bien plus efficace pour le problème que j'avais à résoudre : la loi de Benford.

Pour ceux qui ne le savent pas : la loi de Benford fait état d'un constat du phénomène aléatoire que nous réserve la nature. Dans une distribution numérique quelconque (le liste des prix d'une grande surface, le liste des dimension de l'ensemble des arbres du territoire, la liste salaires net des habitants d'un pays...etc) si nous prenons le premier chiffre (différent de 0) et que nous comptabilisons ces chiffres : alors nous auront systématiquement cette distribution :

Étrange non...!? Quoi que vous preniez comme distribution, si vous comptabilisez le nombre de 1 en première position, de 2 en première position...etc, vous obtiendrez toujours ce %. Plus étrange encore c'est qu'il y ait plus de 1 que de 2, de 2 que de 3...etc. Mais c'est comme ça... Si tant est que la distribution soit aléatoire celle-ci ressemblerait à cela.

Je décida donc de comparer ma distribution avec celle de Benford et voici ce que j'obtins :
Le résultat était flagrant ! J'avais beaucoup trop de 5 et pas assez de trois. Je fis donc une extraction de tous mes articles avec un 5 dans le premier caractère de mon volume et je passa en revu la liste. Je visualisa rapidement que tous les articles d'une famille (celles des chaussures) avaient la même taille. L'ingratitude de la tâche avait amené les personnes en charge des mesures de faire des copier-coller. Ils se justifièrent par le fait que toutes les boîtes à chaussures faisaient la même taille. Dans une certaine proportion peut-être mais on ne peut pas prendre la loi de Benford, en défaut, de la sorte...! Les boîtes à chaussures ne font pas la même taille lorsqu'il s'agit de chaussures de ville, de bottes de pêche ou de chaussons pour enfants...etc.

Après la mesure de chacune des références de la famille chaussure présentes dans l'entrepôt, je refis une analyse de ma nouvelle distribution et voici ce que cela donna :
Cette fois mon fichier paraissait fiable... Je remoulina le zinzin et obtins avec succès le calcul de mes coûts de revient tant espérés... ;-)

Pour les projets LSS j'aurai le loisir, dans un post à venir, de vous parler de l'outil qui test la fiabilité des données à l'enregistrement de celles-ci (le GR&R) mais bien souvent un projet démarre avec des données dores et déjà enregistrées et dans un tel cas il est nécessaire de vérifier la cohérence de ces données avant d'en fournir une quelconque analyse...!

Bravo à vous M. Benford... Vous avez gagné ce combat haut la main ! ;-P

Min\Max VS Ecart Type : La guerre des indicateurs (2)

2008-11-27T20:44:00.006+01:00

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C'est dans l'humiliation la plus totale que notre guerrière la Moyenne est repartie du champs de bataille lors du dernier combat... Celle-ci s'étant rendue compte de ses faiblesses : c'est aidée de ses deux compagnons, Minimum et Maximum, qu'elle décida de repartir au front... ;-)

Et oui... Lors de ma dernière démonstration j'ai mis en défaut l'utilisation de la moyenne pour rendre compte d'une distribution (un ensemble de données). Mais la moyenne bénéficie de deux indicateurs qui pourraient l'aider à rendre compte d'un ensemble de données : le minimum et le maximum. Alors peut-on se servir de la moyenne si celle-ci est accompagnée des indicateurs minimum et maximum...!?

Pour tenter d'y répondre je vais m'appuyer sur le souvenir d'une erreur de management qui m'a fortement marqué.
Le responsable d'un service d'approvisionnement avait à définir les objectifs de son équipe pour l'exercice à venir. L'objectif de l'année précédente était basé sur le taux de service cumulé à l'année (le taux de service illustre la fraction des commandes passées qui sont livrées). Pour notre exemple disons que le taux de service objectif de l'année précédente avait été fixé à 97% (c'est à dire qu'en moyenne : quand 100 lignes de commandes sont passées par le clients, 97 seront livrées, les 3 autres lignes non livrées correspondant à des ruptures de stock).

Voici le résultat de l'année qui venait de s'écouler...
Comme on peut le voir, il y a eu de fortes variations au cours de l'année. Et notre manager se souvenait bien de la pression qu'il avait subit, de la part des clients et de sa hiérarchie, pendant les semaines 20 à 24... Il ne souhaitait plus revivre cela, aussi il décida de fixer deux objectifs à son équipe : le premier resterait sur la moyenne annuelle (fiers de ses 97%, il resta sur cette valeur), et le deuxième porterait sur une limite de taux de service minimum à ne pas dépasser (disons 96%)...

Je voyais deux contraintes dans le choix de cet indicateur :
- D'une part : dès que le seuil minimal serait dépassé : les équipes seraient démotivées car l'objectif serait raté et la prime sur objectif avec. :-(
- D'autre part : les semaines avec une très faible activité rendraient l'indicateur plus "vulnérable" aux ruptures inévitables (problème de livraison du fournisseur) et inversement les augmentations soudaines d'activité pourraient entrainer des ruptures techniques et déboucher sur un dépassement du seuil.
En résumé le calcul n'était ni représentatif de la variation du taux de service ni motivant pour l'équipe d'approvisionneur.

Aussi je proposa de fixer un objectif basé sur l'écart type et une augmentation du taux de service comme présenté sur ce graphique :

L'objectif était de réduire l'écart type (correspond à la variation moyenne) de moitié (passé du trait orange sur le graph précédent au trait vert clair sur ce graph). Et de réévaluer l'objectif à 97,5% pour taux de service moyen annuel (en vert foncé). Sachant qu'après une courte étude, la suppression des valeurs aberrantes que constituaient les semaines 20 à 24, permettaient d'atteindre aisément ce nouveau taux. Donc la réduction de la variation moyenne résultait directement sur une amélioration du taux de service annuel.
J'y voyais deux bien fait :
- La mesure de la variation portant sur l'ensemble de l'année la motivation du personnel restait entière.
- L'amélioration du taux de service au global améliorait la satisfaction des clients, de la hiérarchie et des employés du service qui pouvait être fiers d'avoir atteint un vrai objectif.

Ce que le manager décida :
Suite à ma proposition, le manager était tenté de valider ce type de calcul dans la fixation de son objectif... seul problème : il ne maîtrisait pas le calcul...!
Et considérant qu'il était incapable de maitriser le calcul de l'indicateur il fit le raccourcit erroné qu'il était incapable de maîtriser l'indicateur et donc l'objectif de son personnel... Aussi il fixa son seuil minimum comme objectif en y ajoutant une tolérance de dépassement du seuil sur une semaine.

Épilogue : En milieu d'année la canicule arriva... Les ventes de produits à moustiques explosèrent... Les fournisseurs étaient incapables de subvenir à la demande du marché... Les approvisionneurs avait très bien fait leut travail...et n'eurent pas leur prime sur objectif... mais l'essentiel était là : ils pouvaient se l'expliquer !

Cette fois ci : le Min et le Max ont gagné la bataille car ils ont soufflé le marché à l'écart type... mais avouez que l'affaire est plutôt injuste ! n'est-ce pas !?

Faudra-t-il une dernière bataille pour les départager...!? ;-)

Moyenne VS Médiane : La guerre des indicateurs est lancée...!

2008-11-24T18:41:00.008+01:00

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L'idée de ce post m'est venue suite à une réponse apportée sur un commentaire. Le commentaire, déposé par Bernard Sady (dont je vous recommande vivement la consultation de son blog pour son intérêt et sa constance dans les mises à jour) posait la question de la nécessité de l'utilisation d'indicateurs complexes comme la médiane et les quartiles...

Nous avons tous, en tête, des "idées reçues"... Ce sont ces "idées reçues", (déjà transmises à notre cerveau plusieurs fois, soit par l'écoute soit par la pratique) qui nous permettent de réfléchir plus rapidement et d'avancer dans nos raisonnements. Il n'est donc pas question de critiquer l'idée reçue en tant que telle mais de veiller à ce qu'elles ne nous fasse pas trop défaut... Car au milieu de ces milliers d'idées reçues se cachent des idées fausses...

Ainsi lorsque la question, de la complexité de l'indicateur "médiane et quartiles", m'a été posé : je fût moi-même tombé dans le piège et me suis dit...c'est vrai que la médiane est plus complexe que la moyenne mais elle est plus "robuste"... Hors tout cela est faux ! La médiane est tout aussi accessible que la moyenne...je dirai même plus accessible ! ;-P

Alors faisons-en la démonstration...

L'exemple du panier moyen.
Dans la grande distribution, le panier moyen permet de savoir, en moyenne, combien les clients achètent de marchandises lorsqu'ils passent en caisse. En résumé : c'est le chiffre d'affaires moyen par passage en caisse. J'ai souvenir, lors d'une visite de magasin d'une grande enseigne, d'avoir écouté le directeur se plaindre d'une action commerciale mise en place par la franchise. Pour 20 euros d'achat, le magasin devait offrir un cadeau. Le courroux du directeur venait du fait que les 20 euros correspondaient au panier moyen (voir même légèrement en dessous) et que de ce fait, cette action commerciale n'incitait pas les clients à acheter plus que ce qu'ils avaient l'habitude de prendre. Le raisonnement tient la route n'est-ce pas...!?
Mais après une étude très succincte d'un échantillon de tickets de caisse nous pouvons nous rendre compte que notre directeur était dans le faux...
Voici une "boîte à moustache" résultante du traitement de cet échantillon :

Une "boîte à moustache" est une représentation graphique d'un ensemble de données. Elle fait apparaître la moyenne (Mean in english)+/- l'écart type (qui correspond à la variation moyenne) ainsi que les quartiles (à savoir le découpage de la distribution en 4). Nous pouvons donc observer que la panier moyen est de 23,64 euros avec une variation moyenne de 29,60. La médiane est à 15,66 Euros ce qui signifie que la moitié des clients achètent moins de 15,66 de marchandise et qu'une autre moitié en achète pour plus de 15,66 euros. Avec le 1er et le 3ème quartile on s'aperçoit que la moitié des clients achètent entre 7,87 et 29,42 euros de marchandises. Enfin le quart des meilleurs clients achètent entre 29,42 et 1379 euros de marchandise.
Alors maintenant revenons-en à notre problématique d'action commerciale... Selon ce que l'on vient de voir 50% des clients achètent au maximum pour 15,66 euros de marchandises... donc si nous offrons un cadeau à partir de 20 euros d'achat nous incitons plus de la moitié des clients à acheter plus qu'à l'accoutumée. En conclusion cette action commerciale n'est pas si dénuée de sens que cela...! ;-)

Pour revenir sur l'idée reçue... La moyenne est très utilisée et maîtrisée de chacun. Et comme la nature humaine a horreur du changement : alors les gens préfèrent utiliser un outils qu'ils maitrisent au dépend de la justesse de leur jugement. Mais à bien y réfléchir est-ce que la médiane est plus difficile d'accès que la moyenne ? La médiane est une valeur qui fait partie de la réalité des données traitées. La médiane est la valeur qui coupe en deux données, cette valeur est donc existante, elle n'émane pas réellement d'un calcul. Alors que la moyenne n'a pas de réalité. Je crois qu'en France les femmes ont 1,8 enfants en moyenne...Ce 1,8 n'est pas "rattachable" à la réalité, alors que la médiane, elle, le serait !

Voilà, la première bataille (celle qui opposait la moyenne à la médiane) est terminée... mais la guerre continue ! Bientôt sur le champ de bataille s'opposeront le min et le max contre les écarts type... ;-)

Quel indicateur pour votre projet Lean Six Sigma… ?

2008-11-18T09:22:00.003+01:00

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C’est fait… vous êtes décidé : vous vous lancez dans un projet lean six sigma… ! Vous avez finalisé votre « project charter », vous avez défini vos process avec des « process map » des « value stream map »…etc. Et vous arrivez donc à l’étape cruciale du choix de votre indicateur. Quel sera votre Y ? Cette valeur que vous allez suivre dans le temps, analyser, décortiquer dans les moindre détail pour savoir de quoi il se constitue, les phénomènes qui l’amène à varier…etc. Pour les projets de lean manufacturing cette étape est moins cruciale car l’indicateur est souvent le nombre de défauts constaté sur la chaîne de production ou des indicateurs de productivité. Mais dans les services nous allons voir que le choix est moins aisé.

L’élément fondamental : votre Y doit révéler votre problématique ! (Comme dirait l’autre : ça va sans dire mais ça va mieux en le disant) C'est-à-dire que si votre indicateur évolue comme vous le souhaitez, le problème que vous aviez identifié au démarrage de votre projet doit être éradiqué. J’avais suivi le projet LSS d’un responsable compte clé. Sa problématique était que ses clients s’engageaient 6 mois à l’avance et que le jour J de la promo il pouvait y avoir des ruptures ou des retards de livraison qui faisaient que son client n’avait pas la marchandise qu’il avait commandée. Le premier réflexe du green belt fût de regarder du côté des ruptures, la facilité le conduisit donc à choisir le taux de service comme indicateur. Alors posons nous la question : est-ce que si j’améliore mon taux de service, je suis sûr que mon client qui m’envoi sa commande 6 mois à l’avance sera livré ? Et bien non ! Le taux de service comptabilise la fraction de la commande qui est livré. Il n’y a donc aucune notion de temps dans cet indicateur. Si le client est livré de la totalité de sa commande avec 15 jours de retard le taux de service de cette commande sera de 100%. Le réflexe inverse peut être de choisir le délai entre la date de livraison demandée et la date de livraison finale de la commande. Mais là encore si nous nous basons sur ce qui est livré en retard, cela signifie que nous écartons ce qui n’est jamais livré… Cet indicateur n’est donc pas révélateur de notre problématique. Ici le Y le plus proche de la problématique de notre green belt est l’OTD (On Time Delivery) qui représente la fraction de la commande qui est livré dans les temps. Alors oui le nombre de jours de retard et le nombre de ruptures joueront sur notre Y mais il peut y avoir bien d’autres indicateurs en liaison avec notre problématique. Par exemple si une commande n’a pas atteint le minimum de commande, elle aura beau avoir du stock et un mode de livraison ultra performant… la commande ne sera jamais livrée car jamais validée…voilà donc un nouvel indicateur en lien avec notre problématique : le nombre de commande bloquées. Tous ces indicateurs qui gravitent autour de notre problématique nous aideront dans la phase d’analyse… mais il faut bien l’admettre : pendant la phase de sélection de notre Y : ils nous encombrent l’esprit et rendent difficile le choix de notre indicateur principal.

Pour conclure : lorsque vous choisissez votre Y vous n’avez qu’une question à vous poser : Si j’améliore cette indicateur est-ce je suis sûr que mon problème disparaît ?

N’hésitez pas à me soumettre des problématiques en commentaire si vous rencontrez des doutes dans le choix de votre indicateur LSS ! ;-)

Comment utiliser la value stream map sur un processus transactionnel ?

2008-11-07T17:50:00.005+01:00

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La Value Stream Map intervient dans un projet LSS a plusieurs niveaux. Dans un premier temps elle nous permettra de définir un processus (dans l'étape Define) puis nous pourrons également nous en servir dans l'étape Analyse et Improve pour trouver des idées d'amélioration et les mettre en place.

Voici une exemple de VSM :

L'utilisation de la Value Stream Map est très répandu dans les usines de production. Cet outil permet de visualiser la répartition, du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. La value stream map permet également de cerner les goulots d'étranglement et les stocks d'en-cours entre chaque poste de production. Pour les non initiés cette vidéo permettra de comprendre le concept de la VSM :

Après ces quelques éléments d'introduction sur le VSM on comprendra aisément qu'une transposition de cet outil pour les process transactionel ne tombe pas sous le sens. Effectivement dans nos bureaux, nous avons peu de stock, de notion de productivité, d'en-cours de production, ...etc. Nous avons des transactions ! Alors pouvons nous vraiment établir des VSM dans le cadre d'un projet d'audit organisationnel de type LSS. La réponse est oui et je m'en vais, de ce pas, vous montrer comment :

Je vous ai spécialement construit un exemple (inspiré de mon expérience sur quelques projets LSS). Il s'agit d'un processus de traitement d'une demande de modification de tarif.
Voici ce à quoi pourrait ressembler la VSM de ce type de processus :

Donc voici notre processus avec réduit à 4 étape. La première qui consiste à émettre la PCR (Price Change Request) demande de modification de tarif, puis ensuite nous avons le manager qui valide la demande, ensuite celle-ci est envoyée à la finance qui valide enfin la demande pour que celle-ci soit intégrée dans le système en dernier lieu. (Cet exemple est volontairement simpliste pour comprendre l'intérêt et les rouage de la VSM dans nos bureaux ;-)

Sur la ligne du bas vous pouvez visualiser le temps de travail pour le traitement d'une modification de tarif. C'est ce que nous appelons la valeur ajoutée. Le client du process, c'est à dire celui qui crée la demande de modification de tarif dépense 30 minutes à 1 heure, ensuite son manager va passer 1/4 d'heure à la visualiser et la valider...etc.
Sur la ligne du haut vous avez les délais d'attente entre chaque opérateur. Ce délai est exprimé par une moyenne et est décortiqué par une analyse de la distribution qui nous présente chaque quartile ainsi que la médiane. Nous pouvons ici observer que la personne qui s'occupe de l'intégration des données dans le système (dernier maillon de la chaîne) réalise le travail en moyenne 0,9 jours après la réception de la demande. On peut se rendre compte avec le 3ème quartile que dans les 3/4 des cas la demande est traitée dans la même journée que son émission.
En bout de tableau on peut observer que sur cet exemple le processus contient 1h de valeur ajoutée et qu'il peut prendre entre 0 et 46 jours.

La VSM nous permet donc ici d'avoir des premiers éléments de réponses sur d'où proviennent les disparités dans les délais observés. Mais si cet outil se suffit à lui-même dans une usine de production pour savoir précisément d'où proviennent les problèmes, il s'agira dans un processus transactionnel de creuser les raisons des délais. Car dans cet exemple : qu'est ce qui nous dit que le délai mis par la finance ne provient pas d'une mauvaise validation du manager qui nécessite la finance à faire des aller-retours pour avoir les infos nécessaires au traitement des données. De la même façon qu'est-ce qui nous dit que l'intégration des tarifs dans le système n'est pas trop rapide et que celle-ci devrait nécessiter des contrôles supplémentaires...etc.

Voili voilo... J'espère que cet exemple vous permettra d'appréhender un peu mieux comment la Value Stream Map peut être utile dans l'analyse d'un processus transactionnel.

Si vous avez des interrogations, n'hésitez pas à les formuler en commentaire. Je me ferai un plaisir d'y répondre ;-)

Project Charter - Le kick off du projet LSS

2008-11-03T21:25:00.008+01:00

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Bon, autant vous dire que je ne suis pas très enthousiasmé par la rédaction de ce billet.

Car la "project charter" n'est pas un élément fondamental dans la méthodologie du LSS. Si celle-ci n'est pas utilisée, cela ne remettra en cause d'aucune manière la réussite de votre projet... En gros personnellement je pense que l'on pourrait s'en dispenser !

Alors, pourquoi en parler !?
Je vais en parler car même si le "project charter" n'apporte pas grand chose d'une manière purement opérationnelle, sa fonction symbole et fédératrice est quant à elle nécessaire !

La "project charter" (dont vous pouvez télécharger un exemple sur isixsigma.com) symbolise le lancement du projet et par là même rappel qu'un projet LSS est un projet à part entière...

Et qu'à ce titre il est bon de se remémorer que votre projet LSS comportera :
un début, une fin, un planning, un périmètre d'action, une équipe, un objectif...etc.

La project charter sert donc à cela : à appréhender les éléments fondamentaux qui permettront au projet de se dérouler sereinement. Tout au cours du projet, si un doute nait d'une discussion sur le périmètre ou l'objectif du projet, c'est une consultation de la project charter qui permettra d'avancer. Et en ce sens la project charter tient un rôle fédérateur. Lors des réunions d'avancement présentées devant la direction, là encore c'est la project charter qui permettra d'introduire le projet en rappelant les objectifs fixés en amont...etc.

Enfin pour quelqu'un qui n'a jamais mené de projet LSS, c'est un bonne outils pour se poser les bonnes questions avant de démarrer et de poser les réponses sur un document formalisé.

A savoir :
Quel est mon objectif ? Est-ce que j'ai déjà identifié une problématique ? Qu'est-ce que mon projet intègre ? Qu'est-ce qui ne rentre pas dans le périmêtre de mon projet ? Est-ce que ma hierarchie est sensibilisé sur cette problématique ? Sur qui puis-je me soutenir pour poursuivre mon projet en cas de problème ? De quels compétences vais-je avoir besoin sur ce projet ? De quels ressources je bénéficie pour conduire ce projet ? Qui va pouvoir m'assister sur les traitements de données ? Quel planning peut-être mise en oeuvre ? ...etc.

Voili voilo...

Une dernière chose : la project charter est un document qui vit tout au long du projet...! Si lors de l'analyse des données je me rend compte que le périmètre d'action n'est pas le bon : alors je reviens sur le document, je le modifie et je poursuit mon projet... C'est un document qui permet de cadrer les choses... pas de les enfermer ! ;-)

Pour perdre du poids : rien de tel qu'un projet 6 sigma

2008-10-29T18:16:00.005+01:00

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Bon... J'ai lu par ci par là que pour attirer les lecteurs il fallait des titres accrocheurs... je crois que sur ce coup là je suis très bon ! ;-)

Mais comme je suis quelqu'un d'honnête... le papier que je vous laisse ici est à la hauteur de l'ambition qu'il affiche !
Allez, assez de blah blah : on y va...!

Define :
Au 14 juillet je me pèse (oui j'aime bien me peser le 14 juillet ;-)... et oh surprise je fais 98 kilos... le quintal s'approche et ca m'effraie un peu ! L'objectif de mon projet 6 sigma est donc de perdre du poids !
La voix du client ici c'est ma conscience qui me dit : Florent ! Il faut que tu perdes du poids !
Mon Y sera le poids en Kg, ça me paraît pas mal comme indicateur.

Measure :
Je fais au 14 juillet 98 Kg
Mon poids idéal est de 75kg car je fais 1m75 (formule mnémotechnique, pour les hommes : retirer 1 mètre et vous obtenez le poids, pour les femmes c'est pareil mais il faut déduire 10 cm de la taille, ce qui aurait fait 65kg).
Je considère mes limites à +/- 10 car en dessous de 65 kg j'estime devenir anorexique et qu'au dessus de 85 kg je suis une baleine... :-(
J'ai pas souvenir depuis les 5 dernières années d'avoir pesé entre 65kg et 85kg, j'en déduis donc que je suis à 0 sigma... Car toutes les fois où je me suis pesé j'étais en dehors de mes limites de poids où j'estime mon poids correct.
Qu'en est-il du système de mesure maintenant...?
Pour être sûr de la fiabilité de mon système de mesure je décide que je me pèserai tous les dimanche matin sur ma balance mécanique. Il n'y aura donc pas de problème d'écart de mesure due au fait d'être agein ou pas, de la mesure d'une balance électrique ou mécanique...etc.

Analyse :
Qu'est-ce qui a le plus d'impact sur mon poids...?
J'aurais pu faire un plan d'expérience en testant les différents éléments mais je me limiterai à une estimation personnelle... Ainsi je détermine que ce qui est le plus impactant sur mon poids est dans l'ordre :
- le manque de sport
- la quantité de nourriture ingurgité durant les repas
- le manque d'équilibre dans les aliments que je mange
- ne pas manger le matin et faire du repas du soir mon plus gros repas
- manger entre les repas

Improve :
- Faire du sport plusieurs fois par semaine
- Moins manger
- Manger beaucoup de fruits et légumes
- Ne plus manger entre les repas
- Plus manger le midi et moins le soir

Control :
Mettre en place un tableau de bord pour suivre l'évolution du poids
Faire le point chaque semaine sur le nombre de fois où j'ai fait du sport
Faire le point sur le nombre d'extra que j'ai fait (par extra j'entends me faire plaisir pendant un repas sans me limiter).
Un poke yoke aurait été possible : m'installer un anneau pour éviter que je mange trop (mais mon cas ne nécessite pas ce genre d'opération).

Alors bien sûr je ne suis pas encore à 6 sigma... Mais pour ce projet je n'avais pas de master black belt et surtout je n'ai pas de prime sur objectif si ce n'est ma propre satisfaction. Remarquez quand même que j'ai perdu 8 kilos les deux premiers mois et que je reste sur un bonne pente ;-)

Voilà vous voyez le 6 sigma est à la portée de tout un chacun !

Define : La matrice de Kano

2008-10-27T18:00:00.010+01:00

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Après quelques généralités, vous conviendrez qu'il serait intéressant de passer à une présentation plus opérationnelle du Lean Six Sigma...

Certains auteurs présentent "la voix du client" comme un élément fondamental de la première étape du projet LSS. Je pense que j'aurai l'occasion dans un article à venir, de détailler pourquoi je suis plus mitigé sur la nécessité de cette outils... Cependant dans certains cas il peut être très utile de cerner le besoin du client. Pour cela : le praticien dispose de plusieurs outils dont la matrice de Kano.

J'ai personnellement eu l'occasion de l'utiliser pour évaluer une formation dispensée par une grande école de commerce...

Voici comment j'ai procédé :
1 - Lister les fonctions du produit ou du service que vous souhaitez évaluer.
2 - Préparer dans un tableur une maquette pour recenser les avis de chaque étudiant.
3 - Simplifier la vie des clients en préparant des listes déroulantes pour les réponses.
4 - Demander aux clients de renseigner la maquette.
5 - Recueillir les données

Vous aurez remarqué que les clients doivent "noter" chaque fonction selon si celle-ci est présente ou absente.
Dans cet exemple pour la fonction "Appliquer les outils" chaque étudiant devra dire ce qu'il pense si, effectivement, il peut appliquer les outils pendant la formation (si ca lui fait plaisir, si c'est le minimum pour lui, si ca lui est égal, s'il l'accepte, ou si ca le dérange beaucoup). Il devra par la suite faire de même en imaginant que la fonction est absente, c'est à dire s'il n'applique pas les outils.

Suite au recueil des données : il ne s'agit pas de faire une moyenne de ce que chacun pense... Ca n'aurait aucun sens car ce n'est pas une évaluation quantitative ! Il faut déterminer le "mode", c'est à dire la réponse qui a eu le plus d'occurrences. Il conviendra également de vérifier que les réponses données sont relativement proches. En effet des jugements très hétérogènes pourraient laisser place à une conclusion biaisée du besoin réel des clients. Si vous vous retrouvez face à ce type de résultat il y a deux hypothèses : soit les clients ont mal appréhendé l'utilisation du l'outil (la matrice de kano peut paraître complexe si on n'est pas sensibilisé) soit les fonctionnalités ne sont pas révélatrices du produit ou de la prestation évaluée.

Pour mettre en valeur le recueil de vos données vous pouvez en faire une représentation comme ci-après :
A présent, vous disposez des tous les éléments pour définir quelle sera la typologie de chaque fonction. La typologie de la fonction se détermine avec la grille suivante :
Liste des typologies de fonction :
A - Fonction attractive
P - Fonction proportionnel
O - Fonction obligatoire
I - Fonction indifférente
C - Fonction contraire (hostile)
D - Erreur de compréhension ou de codage

Par exemple "l'animation original" est une fonction attractive car les étudiants ont évalués que sa présence leur faisait plaisir et que lorsque celle ci manquait ils l'acceptaient.
Une fois que vous avez déterminé la typologie de chaque fonction vous pouvez les présenter sur la matrice de Kano comme ci dessous :

Il ne vous reste alors plus qu'à lire la matrice. Par exemple on peut voir que les fonctions attractives comme "faire une animation originale" ou "faire un présentation animée" présentent un plus pour la formation mais n'est pas préjudiciable si celles-ci sont absentes.
Les fonctions "exemple pour illustrer" et "animateur dynamique" sont proportionnelles. C'est à dire que plus l'animateur sera dynamique plus les étudiants apprécieront la formation. Attention, l'inverse marche également, une formation avec un animateur peu dynamique déplaira aux étudiants.
Enfin restent les fonctions obligatoires comme "une courte introduction" ou le "respect des objectifs" qui paraissent essentiels pour les étudiants. C'est à dire que ca ne les satisfait pas nécessairement de les avoir mais ca les dérange beaucoup de devoir s'en passer.

Voili voilo, nous avons fait le tour de l'utilisation de la matrice de Kano. Je trouves personnellement que son champ d'action est très restreint. Mais lorsqu'on peut l'utiliser, elle fournit une grille de lecture de l'appréciation des différentes fonctions d'un produit ou d'une prestation très intéressante.

Le DMAIC step by step...

2008-10-26T13:33:00.006+01:00

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Pour les novices, il est très difficile de mémoriser le cheminement d'un projet lean six sigma. C'est une des choses qui me frappe le plus... A chaque revue avec un green belt, il est nécessaire de rappeler d'où on vient et les étapes à suivre.

Ce fait n'est pas anodin car la réussite d'un projet LSS repose sur sa méthodologie !

La méthodologie se met en oeuvre par 5 étapes :

1 - Define : L'objectif de cette étape est de définir le projet dans son ensemble, son périmètre d'action, la composition de l'équipe projet, les objectifs, les problématiques rencontrés,...etc.
La "charte" du projet constitue le principal livrable de cette étape.

2 - Measure : Il s'agit ici de traduire la problématique (identifiée dans l'étape précédente) en indicateur(s) chiffré(s) et de vérifier que la mesure de celui-ci est fiable.
La définition de l'indicateur est un point stratégique du projet LSS. L'indicateur doit être le plus révélateur possible de la problématique travaillée.

3 - Analyze : Une fois l'indicateur sélectionné, il s'agit de l'analyser et de remonter aux causes initiales des problèmes qui génèrent les variations observées sur l'indicateur.

4 - Improve : Suite au recensement des "root causes", un plan d'action doit être pensé et soumis à une évaluation afin de déterminer leur degré d'efficacité et de faisabilité. Cette étape implique également la mise en oeuvre du plan d'action.

5 - Control : Cette étape consiste à vérifier que les améliorations souhaitées sont bien effectives et que le plan d'actions mis en oeuvre impact comme il se doit l'indicateur. La phase de contrôle intègre également la clôture du projet et la formalisation des nouveaux process mis en place.

(Certains ouvrages font état d'une 6ème étape qui consiste à "Standardiser", mais cette étape est généralement incluse dans l'étape "Control")

Pour résumer le DMAIC consiste à définir le projet que l'on va mener. Ensuite un indicateur représentatif de la problématique définies doit être sélectionné. Puis il convient d'analyser et de remonter aux problèmes initiaux qui génèrent les variations de cet indicateur. Une fois les problèmes identifiés, des solutions doivent être trouvées et mises en place. La dernière étape consistant à vérifier que le plan d'action est efficace et que l'indicateur varie selon ce qui était attendu.

Voyez comme c'est fluide finalement... ;-)

Quelle ceinture êtes vous ?

2008-10-26T10:00:00.002+01:00

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Sur le papier tout paraît simple... il y a des niveaux... et il faut répondre à des critères spécifiques pour atteindre les différents niveaux...
Pourtant, concrètement vous pouvez être black belt sans aucune certification...Cette confusion vient du fait qu'il faut bien distinguer deux choses : le niveau de certification qui fait fois de notre maitrise de la méthodologie et le niveau fonctionnel au quotidien.

Différents niveaux :
- White Belt ou Yellow Belt : Personnes ayant suivi une ou deux journées de formation... Permet juste de savoir que le LSS existe...
- Green Belt : C'est un personne avec une fonction opérationnelle qui mène ou qui participe à des projets LSS pour une courte partie de son temps.
- Black Belt : C'est une personne qui travail à temps complet sur des projets LSS. Elle support également les green belt sur leurs projets.
- Master Black Belt : C'est une personne qui travail à temps complet sur des projets LSS. Elle est aussi référente pour la mise en oeuvre d'outils complexes. Elle est également en charge du management de l'equipe de Black Belt et suppervise l'ensemble des projets LSS.

Ces niveaux expriment le degré d'implication dans des projets LSS. Ici on comprend bien qu'un black belt passe plus de temps sur des projets LSS qu'un simple green belt. Cependant, comme je l'ai signalé en introduction, nous utilisons les même niveau pour exprimer le degré de maitrise de la méthodologie. Ainsi pour accéder au niveau de maitrise black belt : il faut obtenir la certification black belt. Les certifications sont délivrées sur la base de différents critères choisie par l'institution qui délivre les certifications).

Il est donc tout a fait envisageable de travailler sur des projets LSS 100% de notre temps et donc être "fonctionnellement" un black belt et n'avoir aucune certification...même pas celle de green belt.

Qu'est-ce que le lean 6 sigma (LSS) ?

2008-10-26T09:38:00.002+01:00

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L'idée n'est pas ici de réinventer une définition du Lean 6 Sigma (LSS) que vous pourrez trouver sur de multiples sites...

L'idée serait plutôt d'éclaircir les concepts avant de partir dans le vif du sujet...

D'un côté nous avons le Lean qui est une boîte à outils d'amélioration de la productivité par la réduction des gaspillages (temps, stock...) et l'optimisation de la chaîne de valeur.
De l'autre côté nous avons le 6 sigma qui est également une boîte à outils livré avec une méthodologie qui nous dit pas à pas ce qu'il faut faire et quels outils sont à notre disposition.

Ces deux boîtes à outils sont très complémentaires... Si nous les regroupons nous obtenons le Lean Six Sigma... Une boîte à outils avec une méthodologie (DMAIC) et des outils pour la mettre en oeuvre. Selon l'étape de la méthodologies les outils seront issues soient du Lean, soit du Six Sigma mais peu importe... Oublions dès maintenant la distinction puisque nous utilisons le LSS.

Vous remarquerez le nombre d'occurrence de "boîte à outils" dans mon texte... I did it in purpose ! ;-) Il ne s'agit de rien d'autre... faire du LSS n'est rien d'autres que d'utiliser les bons outils dans la mise en oeuvre de la méthodologie.

Pour écarter tout mal entendu : il n'est pas nécessaire d'être un pro des statistiques et de connaître l'intégralité des concepts du Lean pour conduire avec succès un projet LSS.

Pourquoi ce blog ?

2008-10-26T09:20:00.003+01:00

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Je me présente : je m'appelle Florent FOUQUE, je travail depuis maintenant 9 ans dans la supply chain et les processus transactionnels.
Vous aurez plus de détails sur mon cursus dans les jours à venir dans une rubrique conçue pour...

Cela va faire bientôt un an que je m'intéresse au Lean 6 Sigma. Dans un premier temps je me suis penché de manière théorique sur la question (lecture de 6 livres). Puis j'ai réalisé une mission de 6 mois qui m'a permis de toucher du doigt la réalité d'un projet LSS. Si bien qu'aujourd'hui je suis passionné par la méthode et souhaites travailler à sa mise en oeuvre jusqu'à la fin de mes jours... (ça fait peut-être un peu "too much" là...! ;-)

Au cours de cet apprentissage (qui se poursuit chaque jours...) j'ai pu appréhender à quel point la méthodologie et les outils qu'elle utilise ne sont pas facile d'accès pour le commun des mortels. J'ai également pu me rendre compte de la distance entre les voeux de pédagogie des masters black belt et leur capacité à rendre les choses intelligibles.

Ce blog affiche donc les ambitions suivantes :
- Rendre accessible la méthodologie Lean 6 Sigma aux novices et aux intéressés
- Parler du Lean 6 Sigma et des spécificités de la méthodes pour les services
- Présenter les outils par une approche opérationnelle

Bienvenue sur ce blog ;-)