Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Il est parfois bon de revenir sur l’état de l’art de certains de nos indicateurs pour savoir de quoi on parle et approfondir la réflexion…
Voici donc un bref aperçu de l’histoire du taux de service, un des indicateurs les plus utilisés de la Supply Chain :
Helmut Schneider (1981) est un des premiers auteurs à avoir fait une revue des systèmes de mesure du taux de service et à avoir mis en perspective les coûts imputables aux ruptures de stocks.
En 1992 Lagodimos définis plus en détail la notion de taux de service en introduisant trois nouvelles mesures qui sont :
- La probabilité de rencontrer une rupture sur un produit sur une période donnée.
- Le « fill rate » qui représente la fraction de la commande qui est livrée au client avec le stock disponible.
- Le « modified fill rate » dont la formule est 1-(« La moyenne des ruptures avant approvisionnement » / « La moyenne de la demande sur une période donnée »)
En 1998 les travaux de Silver précisent la notion de « fill rate ». Même si l’indicateur est communément appelé « fill rate » de nouveaux systèmes de mesure apparaissent comme le « volume fill rate » (VFR), l’ « order fill rate » (OFR) et le « line fill rate » (LFR) qui correspondent à la fraction de ce qui est livré par rapport à ce qui a été commandé par le client. Les trois indicateurs se basent respectivement sur le volume (en quantité ou en montant), sur les commandes complètes ou sur les lignes de commande complètes.
Par la suite ces indicateurs se sont complexifiés en intégrant la notion de temps. Ainsi est apparu l’indicateur On-Time Delivery (OTD) qui permet de d’obtenir la fraction de la commande qui est livrée au client dans les temps. C’est indicateur est également intéressant dans le sens ou il est représentatif de la vision du client et qu’il peut révéler des problématiques autres que celle de la disponibilité du stock.
Cette histoire du taux de service m’inspire 3 réflexions :
1 - Un design dominant qui masque une certaine complexité de calcul de l’indicateur :
En effet, nous pensons tous parler de la même chose lorsque nous évoquons l’indicateur taux de service. Mais en fait, derrière la simplicité déconcertante de la définition de l’indicateur (fraction de la commande qui est livrée) se cache une vaste complexité. Voici quelques questions que nous pouvons être amenés à nous poser :
- Quel est le périmètre des commandes observées sur la période ? Les commandes devant être livrées dans la période ? Les commandes passées dans la période ? Les commandes dont la première livraison a été réalisée sur la période ? Les commandes dont la livraison est totalement réalisée ?
- Qu’est-ce qui constitue le dénominateur (ce qui est commandé) ? Les lignes commandées au départ du client ? Les lignes arrivées chez l’approvisionneur (Lignes commandées d’où sont extraites les lignes rejetées par le système informatique) ? Les lignes enregistrées par l’opérateur de saisie (qui peut écarter de lui-même certaines lignes qui posent problème) ?
- Qu’est-ce qui constitue le numérateur (ce qui est livré) ? Ce qui est partiellement livré ? Ce qui est totalement livré ?
- Quelle date est prise en compte dans l’indicateur OTD ? la date d’expédition ?, la date de livraison théorique ? la date de livraison réelle ?
2 – Le taux de service est un indicateur interne de performance avant d’être un indicateur de qualité.
En effet le taux de service fournis avant tout l’information d’un manque à gagner subit de manière directe par l’entreprise mais s’intéresse peu au ressenti du client. Par exemple si le client ne met pas à jour son fichier article, celui-ci passera des commandes sur des articles fermés. Ces lignes de commandes seront « rejetées » dans le système d’information, si bien que la ligne non livrée n’apparaîtra pas dans le taux de service. Sur ce type de problème : du côté de l’entreprise on perd une vente sur le nouveau produit (il est à noter que certaines entreprises mettent en place des automatismes de substitution mais cela peut poser problème chez le client lors de la réception du produit inconnu) et du côté du client on subit une rupture de stock.
Par ailleurs si l’indicateur OTD présente une bonne alternative comme suivi de la qualité du service client, celui-ci n’est que très peu utilisé car les logisticiens privilégient ce qui est livré sur ce qui est livré à temps.
3 – Les indicateurs de performance de la supply chain ne doivent pas s’arrêter aux frontières de l’entreprise :
Trop souvent (en dehors de quelques mastodontes de la GSA, sur certaines familles de produits à forte rotation) les acteurs de la grande distribution se cantonnent à mesurer leur propre taux de service. Mais la supply chain est un processus transversal qui ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise. Il est donc indispensable que tous les acteurs (industriels et distributeurs) prennent enfin conscience de la nécessité de travaillé ensemble sur un taux de service commun et unique : celui du linéaire du magasin. Cela s’appel le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), c’est très répandu au USA. Arrivé en France dans les années 2000… Il faudra, à mon avis, encore longtemps avant que ce processus soit généralisé en Europe…
Alors pour finir, j’adresserai deux conseils à mes amis de la logistique :
- Si vous souhaitez entamer un projet LSS sur le taux de service : pensez à la vision de votre client (voir à celle du client de votre client) plutôt que de récupérer tel quel le taux de service utilisé dans votre entreprise.
- Et à la phase amélioration : penchez vous sur le processus CPFR, à coup sûr il vous inspira des solutions auxquelles vous n’avez jamais pensé.
PS : Désolé pour le manque d’illustrations de ce post ! ;-)
Affichage des articles dont le libellé est define. Afficher tous les articles
Affichage des articles dont le libellé est define. Afficher tous les articles
lundi 12 janvier 2009
jeudi 18 décembre 2008
Exemples d'indicateurs de Supply Chain à optimiser
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
"C'est bien beau de nous donner des outils du LSS et des clés de compréhension pour les mettre en oeuvre... Mais moi je sais pas ce que je peux optimiser dans mon entreprise...!?"
Voilà ce que vous devez vous dire en ce moment si depuis quelques temps vous vous intéressez au LSS sur le net et plus précisément sur ce blog.
Pour palier à ce manque voici un billet où je vais recesser quelques indicateurs de la supply chain et qui peuvent faire l'objet d'un projet LSS.
Indicateurs de suivi des niveaux de stock :
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu. Il se calculera , sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.
Indicateurs de suivi de la fiabilité des prévisions :
La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et établie entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement (centre d’éclatement de l’industriel, le point de vente, le centre de distribution du revendeur). Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.
Indicateurs de suivi du taux de service dans la chaîne d’approvisionnement :
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcul en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé. Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.
Indicateur de suivi des reliquats de commandes :
Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place. Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande (à la ligne).
Indicateurs de suivi du taux de service au consommateur :
Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours (ou d’heures) où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont (au mois ou à la semaine par exemple). D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.
Indicateurs de suivi des délais :
Concernant le suivi des délais, nous disposons de deux indicateurs. Le premier définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception. Le deuxième concerne la production. Il établit le délai de production et se calcul en déterminant le nombre de jours (ou d’heures) écoulés entre l’ordre de fabrication et la réception de la commande.
Indicateurs de suivi des modifications non prévues :
Ce suivi peut se réaliser avec plusieurs indicateurs.
Une approche des commandes urgentes pourrait être réalisée en divisant le nombre de commandes livrées dans un délai inférieur au délai contractuel, divisé par le nombre total de commandes.
Un deuxième indicateur permet de déceler l’évolution du nombre de modifications apportées sur un plan commercial.
Un dernier indicateur permet de comptabiliser le nombre de modifications dans l’introduction des nouveaux produits (dates d’introduction, produits lancés…etc.)
Indicateur de suivi des invendus :
Cet élément peut être suivi en observant le taux de vente des produits obsolètes et/ou le stock résiduel en fin de campagne promotionnelle.
Indicateurs de suivi de la diffusion des produits en magasin :
Les indicateurs de suivi de diffusion expriment la présence des produits en magasin. La distribution numérique exprime le % des magasins disposant d’une référence produit par rapport à un univers de magasins, une enseigne ou une zone géographique par exemple. La « distribution valeur » correspond à la distribution numérique pondérée par le chiffre d’affaires du magasin.
Indicateurs de suivi des ventes :
Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.
Indicateurs de suivi de la planification :
La performance de la planification peut être mesurée en comptant le nombre de jours qui séparent le plan promotionnel du début de l’action commerciale en magasin.
Il peut également être évalué en nombre de jours séparant la date de remontée des commandes et la date d’approvisionnement des produits.
Indicateurs de suivi des contraintes de distribution :
L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existant peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.
On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.
Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.
Indicateurs de suivi de synchronisation des données :
Concernant la synchronisation des données : un indicateur de conformité des
factures peut être analysé. Celui-ci s’obtient en divisant le nombre de lignes de factures correctes par le nombre de lignes de factures totales.
J'espère que ce petit échantillon d'indicateurs de la Supply Chain vous donnera des idées de lancement de projet LSS. N'hésitez pas de laisser des commentaires si vous avez des doutes sur le bienfondé d'un choix d'indicateur...! ;-)
"C'est bien beau de nous donner des outils du LSS et des clés de compréhension pour les mettre en oeuvre... Mais moi je sais pas ce que je peux optimiser dans mon entreprise...!?"
Voilà ce que vous devez vous dire en ce moment si depuis quelques temps vous vous intéressez au LSS sur le net et plus précisément sur ce blog.
Pour palier à ce manque voici un billet où je vais recesser quelques indicateurs de la supply chain et qui peuvent faire l'objet d'un projet LSS.
Indicateurs de suivi des niveaux de stock :
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu. Il se calculera , sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.
Indicateurs de suivi de la fiabilité des prévisions :
La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et établie entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement (centre d’éclatement de l’industriel, le point de vente, le centre de distribution du revendeur). Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.
Indicateurs de suivi du taux de service dans la chaîne d’approvisionnement :
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcul en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé. Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.
Indicateur de suivi des reliquats de commandes :
Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place. Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande (à la ligne).
Indicateurs de suivi du taux de service au consommateur :
Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours (ou d’heures) où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont (au mois ou à la semaine par exemple). D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.
Indicateurs de suivi des délais :
Concernant le suivi des délais, nous disposons de deux indicateurs. Le premier définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception. Le deuxième concerne la production. Il établit le délai de production et se calcul en déterminant le nombre de jours (ou d’heures) écoulés entre l’ordre de fabrication et la réception de la commande.
Indicateurs de suivi des modifications non prévues :
Ce suivi peut se réaliser avec plusieurs indicateurs.
Une approche des commandes urgentes pourrait être réalisée en divisant le nombre de commandes livrées dans un délai inférieur au délai contractuel, divisé par le nombre total de commandes.
Un deuxième indicateur permet de déceler l’évolution du nombre de modifications apportées sur un plan commercial.
Un dernier indicateur permet de comptabiliser le nombre de modifications dans l’introduction des nouveaux produits (dates d’introduction, produits lancés…etc.)
Indicateur de suivi des invendus :
Cet élément peut être suivi en observant le taux de vente des produits obsolètes et/ou le stock résiduel en fin de campagne promotionnelle.
Indicateurs de suivi de la diffusion des produits en magasin :
Les indicateurs de suivi de diffusion expriment la présence des produits en magasin. La distribution numérique exprime le % des magasins disposant d’une référence produit par rapport à un univers de magasins, une enseigne ou une zone géographique par exemple. La « distribution valeur » correspond à la distribution numérique pondérée par le chiffre d’affaires du magasin.
Indicateurs de suivi des ventes :
Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.
Indicateurs de suivi de la planification :
La performance de la planification peut être mesurée en comptant le nombre de jours qui séparent le plan promotionnel du début de l’action commerciale en magasin.
Il peut également être évalué en nombre de jours séparant la date de remontée des commandes et la date d’approvisionnement des produits.
Indicateurs de suivi des contraintes de distribution :
L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existant peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.
On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.
Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.
Indicateurs de suivi de synchronisation des données :
Concernant la synchronisation des données : un indicateur de conformité des
factures peut être analysé. Celui-ci s’obtient en divisant le nombre de lignes de factures correctes par le nombre de lignes de factures totales.
J'espère que ce petit échantillon d'indicateurs de la Supply Chain vous donnera des idées de lancement de projet LSS. N'hésitez pas de laisser des commentaires si vous avez des doutes sur le bienfondé d'un choix d'indicateur...! ;-)
mardi 18 novembre 2008
Quel indicateur pour votre projet Lean Six Sigma… ?
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
C’est fait… vous êtes décidé : vous vous lancez dans un projet lean six sigma… ! Vous avez finalisé votre « project charter », vous avez défini vos process avec des « process map » des « value stream map »…etc. Et vous arrivez donc à l’étape cruciale du choix de votre indicateur. Quel sera votre Y ? Cette valeur que vous allez suivre dans le temps, analyser, décortiquer dans les moindre détail pour savoir de quoi il se constitue, les phénomènes qui l’amène à varier…etc. Pour les projets de lean manufacturing cette étape est moins cruciale car l’indicateur est souvent le nombre de défauts constaté sur la chaîne de production ou des indicateurs de productivité. Mais dans les services nous allons voir que le choix est moins aisé.
L’élément fondamental : votre Y doit révéler votre problématique ! (Comme dirait l’autre : ça va sans dire mais ça va mieux en le disant) C'est-à-dire que si votre indicateur évolue comme vous le souhaitez, le problème que vous aviez identifié au démarrage de votre projet doit être éradiqué. J’avais suivi le projet LSS d’un responsable compte clé. Sa problématique était que ses clients s’engageaient 6 mois à l’avance et que le jour J de la promo il pouvait y avoir des ruptures ou des retards de livraison qui faisaient que son client n’avait pas la marchandise qu’il avait commandée. Le premier réflexe du green belt fût de regarder du côté des ruptures, la facilité le conduisit donc à choisir le taux de service comme indicateur. Alors posons nous la question : est-ce que si j’améliore mon taux de service, je suis sûr que mon client qui m’envoi sa commande 6 mois à l’avance sera livré ? Et bien non ! Le taux de service comptabilise la fraction de la commande qui est livré. Il n’y a donc aucune notion de temps dans cet indicateur. Si le client est livré de la totalité de sa commande avec 15 jours de retard le taux de service de cette commande sera de 100%. Le réflexe inverse peut être de choisir le délai entre la date de livraison demandée et la date de livraison finale de la commande. Mais là encore si nous nous basons sur ce qui est livré en retard, cela signifie que nous écartons ce qui n’est jamais livré… Cet indicateur n’est donc pas révélateur de notre problématique. Ici le Y le plus proche de la problématique de notre green belt est l’OTD (On Time Delivery) qui représente la fraction de la commande qui est livré dans les temps. Alors oui le nombre de jours de retard et le nombre de ruptures joueront sur notre Y mais il peut y avoir bien d’autres indicateurs en liaison avec notre problématique. Par exemple si une commande n’a pas atteint le minimum de commande, elle aura beau avoir du stock et un mode de livraison ultra performant… la commande ne sera jamais livrée car jamais validée…voilà donc un nouvel indicateur en lien avec notre problématique : le nombre de commande bloquées. Tous ces indicateurs qui gravitent autour de notre problématique nous aideront dans la phase d’analyse… mais il faut bien l’admettre : pendant la phase de sélection de notre Y : ils nous encombrent l’esprit et rendent difficile le choix de notre indicateur principal.
Pour conclure : lorsque vous choisissez votre Y vous n’avez qu’une question à vous poser : Si j’améliore cette indicateur est-ce je suis sûr que mon problème disparaît ?
N’hésitez pas à me soumettre des problématiques en commentaire si vous rencontrez des doutes dans le choix de votre indicateur LSS ! ;-)
C’est fait… vous êtes décidé : vous vous lancez dans un projet lean six sigma… ! Vous avez finalisé votre « project charter », vous avez défini vos process avec des « process map » des « value stream map »…etc. Et vous arrivez donc à l’étape cruciale du choix de votre indicateur. Quel sera votre Y ? Cette valeur que vous allez suivre dans le temps, analyser, décortiquer dans les moindre détail pour savoir de quoi il se constitue, les phénomènes qui l’amène à varier…etc. Pour les projets de lean manufacturing cette étape est moins cruciale car l’indicateur est souvent le nombre de défauts constaté sur la chaîne de production ou des indicateurs de productivité. Mais dans les services nous allons voir que le choix est moins aisé.
L’élément fondamental : votre Y doit révéler votre problématique ! (Comme dirait l’autre : ça va sans dire mais ça va mieux en le disant) C'est-à-dire que si votre indicateur évolue comme vous le souhaitez, le problème que vous aviez identifié au démarrage de votre projet doit être éradiqué. J’avais suivi le projet LSS d’un responsable compte clé. Sa problématique était que ses clients s’engageaient 6 mois à l’avance et que le jour J de la promo il pouvait y avoir des ruptures ou des retards de livraison qui faisaient que son client n’avait pas la marchandise qu’il avait commandée. Le premier réflexe du green belt fût de regarder du côté des ruptures, la facilité le conduisit donc à choisir le taux de service comme indicateur. Alors posons nous la question : est-ce que si j’améliore mon taux de service, je suis sûr que mon client qui m’envoi sa commande 6 mois à l’avance sera livré ? Et bien non ! Le taux de service comptabilise la fraction de la commande qui est livré. Il n’y a donc aucune notion de temps dans cet indicateur. Si le client est livré de la totalité de sa commande avec 15 jours de retard le taux de service de cette commande sera de 100%. Le réflexe inverse peut être de choisir le délai entre la date de livraison demandée et la date de livraison finale de la commande. Mais là encore si nous nous basons sur ce qui est livré en retard, cela signifie que nous écartons ce qui n’est jamais livré… Cet indicateur n’est donc pas révélateur de notre problématique. Ici le Y le plus proche de la problématique de notre green belt est l’OTD (On Time Delivery) qui représente la fraction de la commande qui est livré dans les temps. Alors oui le nombre de jours de retard et le nombre de ruptures joueront sur notre Y mais il peut y avoir bien d’autres indicateurs en liaison avec notre problématique. Par exemple si une commande n’a pas atteint le minimum de commande, elle aura beau avoir du stock et un mode de livraison ultra performant… la commande ne sera jamais livrée car jamais validée…voilà donc un nouvel indicateur en lien avec notre problématique : le nombre de commande bloquées. Tous ces indicateurs qui gravitent autour de notre problématique nous aideront dans la phase d’analyse… mais il faut bien l’admettre : pendant la phase de sélection de notre Y : ils nous encombrent l’esprit et rendent difficile le choix de notre indicateur principal.
Pour conclure : lorsque vous choisissez votre Y vous n’avez qu’une question à vous poser : Si j’améliore cette indicateur est-ce je suis sûr que mon problème disparaît ?
N’hésitez pas à me soumettre des problématiques en commentaire si vous rencontrez des doutes dans le choix de votre indicateur LSS ! ;-)
vendredi 7 novembre 2008
Comment utiliser la value stream map sur un processus transactionnel ?
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
La Value Stream Map intervient dans un projet LSS a plusieurs niveaux. Dans un premier temps elle nous permettra de définir un processus (dans l'étape Define) puis nous pourrons également nous en servir dans l'étape Analyse et Improve pour trouver des idées d'amélioration et les mettre en place.
Voici une exemple de VSM :
L'utilisation de la Value Stream Map est très répandu dans les usines de production. Cet outil permet de visualiser la répartition, du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. La value stream map permet également de cerner les goulots d'étranglement et les stocks d'en-cours entre chaque poste de production. Pour les non initiés cette vidéo permettra de comprendre le concept de la VSM :
Après ces quelques éléments d'introduction sur le VSM on comprendra aisément qu'une transposition de cet outil pour les process transactionel ne tombe pas sous le sens. Effectivement dans nos bureaux, nous avons peu de stock, de notion de productivité, d'en-cours de production, ...etc. Nous avons des transactions ! Alors pouvons nous vraiment établir des VSM dans le cadre d'un projet d'audit organisationnel de type LSS. La réponse est oui et je m'en vais, de ce pas, vous montrer comment :
Je vous ai spécialement construit un exemple (inspiré de mon expérience sur quelques projets LSS). Il s'agit d'un processus de traitement d'une demande de modification de tarif.
Voici ce à quoi pourrait ressembler la VSM de ce type de processus :
Donc voici notre processus avec réduit à 4 étape. La première qui consiste à émettre la PCR (Price Change Request) demande de modification de tarif, puis ensuite nous avons le manager qui valide la demande, ensuite celle-ci est envoyée à la finance qui valide enfin la demande pour que celle-ci soit intégrée dans le système en dernier lieu. (Cet exemple est volontairement simpliste pour comprendre l'intérêt et les rouage de la VSM dans nos bureaux ;-)
Sur la ligne du bas vous pouvez visualiser le temps de travail pour le traitement d'une modification de tarif. C'est ce que nous appelons la valeur ajoutée. Le client du process, c'est à dire celui qui crée la demande de modification de tarif dépense 30 minutes à 1 heure, ensuite son manager va passer 1/4 d'heure à la visualiser et la valider...etc.
Sur la ligne du haut vous avez les délais d'attente entre chaque opérateur. Ce délai est exprimé par une moyenne et est décortiqué par une analyse de la distribution qui nous présente chaque quartile ainsi que la médiane. Nous pouvons ici observer que la personne qui s'occupe de l'intégration des données dans le système (dernier maillon de la chaîne) réalise le travail en moyenne 0,9 jours après la réception de la demande. On peut se rendre compte avec le 3ème quartile que dans les 3/4 des cas la demande est traitée dans la même journée que son émission.
En bout de tableau on peut observer que sur cet exemple le processus contient 1h de valeur ajoutée et qu'il peut prendre entre 0 et 46 jours.
La VSM nous permet donc ici d'avoir des premiers éléments de réponses sur d'où proviennent les disparités dans les délais observés. Mais si cet outil se suffit à lui-même dans une usine de production pour savoir précisément d'où proviennent les problèmes, il s'agira dans un processus transactionnel de creuser les raisons des délais. Car dans cet exemple : qu'est ce qui nous dit que le délai mis par la finance ne provient pas d'une mauvaise validation du manager qui nécessite la finance à faire des aller-retours pour avoir les infos nécessaires au traitement des données. De la même façon qu'est-ce qui nous dit que l'intégration des tarifs dans le système n'est pas trop rapide et que celle-ci devrait nécessiter des contrôles supplémentaires...etc.
Voili voilo... J'espère que cet exemple vous permettra d'appréhender un peu mieux comment la Value Stream Map peut être utile dans l'analyse d'un processus transactionnel.
Si vous avez des interrogations, n'hésitez pas à les formuler en commentaire. Je me ferai un plaisir d'y répondre ;-)
La Value Stream Map intervient dans un projet LSS a plusieurs niveaux. Dans un premier temps elle nous permettra de définir un processus (dans l'étape Define) puis nous pourrons également nous en servir dans l'étape Analyse et Improve pour trouver des idées d'amélioration et les mettre en place.
Voici une exemple de VSM :
L'utilisation de la Value Stream Map est très répandu dans les usines de production. Cet outil permet de visualiser la répartition, du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. La value stream map permet également de cerner les goulots d'étranglement et les stocks d'en-cours entre chaque poste de production. Pour les non initiés cette vidéo permettra de comprendre le concept de la VSM :
Après ces quelques éléments d'introduction sur le VSM on comprendra aisément qu'une transposition de cet outil pour les process transactionel ne tombe pas sous le sens. Effectivement dans nos bureaux, nous avons peu de stock, de notion de productivité, d'en-cours de production, ...etc. Nous avons des transactions ! Alors pouvons nous vraiment établir des VSM dans le cadre d'un projet d'audit organisationnel de type LSS. La réponse est oui et je m'en vais, de ce pas, vous montrer comment :
Je vous ai spécialement construit un exemple (inspiré de mon expérience sur quelques projets LSS). Il s'agit d'un processus de traitement d'une demande de modification de tarif.
Voici ce à quoi pourrait ressembler la VSM de ce type de processus :
Donc voici notre processus avec réduit à 4 étape. La première qui consiste à émettre la PCR (Price Change Request) demande de modification de tarif, puis ensuite nous avons le manager qui valide la demande, ensuite celle-ci est envoyée à la finance qui valide enfin la demande pour que celle-ci soit intégrée dans le système en dernier lieu. (Cet exemple est volontairement simpliste pour comprendre l'intérêt et les rouage de la VSM dans nos bureaux ;-)Sur la ligne du bas vous pouvez visualiser le temps de travail pour le traitement d'une modification de tarif. C'est ce que nous appelons la valeur ajoutée. Le client du process, c'est à dire celui qui crée la demande de modification de tarif dépense 30 minutes à 1 heure, ensuite son manager va passer 1/4 d'heure à la visualiser et la valider...etc.
Sur la ligne du haut vous avez les délais d'attente entre chaque opérateur. Ce délai est exprimé par une moyenne et est décortiqué par une analyse de la distribution qui nous présente chaque quartile ainsi que la médiane. Nous pouvons ici observer que la personne qui s'occupe de l'intégration des données dans le système (dernier maillon de la chaîne) réalise le travail en moyenne 0,9 jours après la réception de la demande. On peut se rendre compte avec le 3ème quartile que dans les 3/4 des cas la demande est traitée dans la même journée que son émission.
En bout de tableau on peut observer que sur cet exemple le processus contient 1h de valeur ajoutée et qu'il peut prendre entre 0 et 46 jours.
La VSM nous permet donc ici d'avoir des premiers éléments de réponses sur d'où proviennent les disparités dans les délais observés. Mais si cet outil se suffit à lui-même dans une usine de production pour savoir précisément d'où proviennent les problèmes, il s'agira dans un processus transactionnel de creuser les raisons des délais. Car dans cet exemple : qu'est ce qui nous dit que le délai mis par la finance ne provient pas d'une mauvaise validation du manager qui nécessite la finance à faire des aller-retours pour avoir les infos nécessaires au traitement des données. De la même façon qu'est-ce qui nous dit que l'intégration des tarifs dans le système n'est pas trop rapide et que celle-ci devrait nécessiter des contrôles supplémentaires...etc.
Voili voilo... J'espère que cet exemple vous permettra d'appréhender un peu mieux comment la Value Stream Map peut être utile dans l'analyse d'un processus transactionnel.
Si vous avez des interrogations, n'hésitez pas à les formuler en commentaire. Je me ferai un plaisir d'y répondre ;-)
lundi 3 novembre 2008
Project Charter - Le kick off du projet LSS
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Bon, autant vous dire que je ne suis pas très enthousiasmé par la rédaction de ce billet.
Car la "project charter" n'est pas un élément fondamental dans la méthodologie du LSS. Si celle-ci n'est pas utilisée, cela ne remettra en cause d'aucune manière la réussite de votre projet... En gros personnellement je pense que l'on pourrait s'en dispenser !
Alors, pourquoi en parler !?
Je vais en parler car même si le "project charter" n'apporte pas grand chose d'une manière purement opérationnelle, sa fonction symbole et fédératrice est quant à elle nécessaire !
La "project charter" (dont vous pouvez télécharger un exemple sur isixsigma.com) symbolise le lancement du projet et par là même rappel qu'un projet LSS est un projet à part entière...
Et qu'à ce titre il est bon de se remémorer que votre projet LSS comportera :
un début, une fin, un planning, un périmètre d'action, une équipe, un objectif...etc.
La project charter sert donc à cela : à appréhender les éléments fondamentaux qui permettront au projet de se dérouler sereinement. Tout au cours du projet, si un doute nait d'une discussion sur le périmètre ou l'objectif du projet, c'est une consultation de la project charter qui permettra d'avancer. Et en ce sens la project charter tient un rôle fédérateur. Lors des réunions d'avancement présentées devant la direction, là encore c'est la project charter qui permettra d'introduire le projet en rappelant les objectifs fixés en amont...etc.
Enfin pour quelqu'un qui n'a jamais mené de projet LSS, c'est un bonne outils pour se poser les bonnes questions avant de démarrer et de poser les réponses sur un document formalisé.
A savoir :
Quel est mon objectif ? Est-ce que j'ai déjà identifié une problématique ? Qu'est-ce que mon projet intègre ? Qu'est-ce qui ne rentre pas dans le périmêtre de mon projet ? Est-ce que ma hierarchie est sensibilisé sur cette problématique ? Sur qui puis-je me soutenir pour poursuivre mon projet en cas de problème ? De quels compétences vais-je avoir besoin sur ce projet ? De quels ressources je bénéficie pour conduire ce projet ? Qui va pouvoir m'assister sur les traitements de données ? Quel planning peut-être mise en oeuvre ? ...etc.
Voili voilo...
Une dernière chose : la project charter est un document qui vit tout au long du projet...! Si lors de l'analyse des données je me rend compte que le périmètre d'action n'est pas le bon : alors je reviens sur le document, je le modifie et je poursuit mon projet... C'est un document qui permet de cadrer les choses... pas de les enfermer ! ;-)
Bon, autant vous dire que je ne suis pas très enthousiasmé par la rédaction de ce billet.
Car la "project charter" n'est pas un élément fondamental dans la méthodologie du LSS. Si celle-ci n'est pas utilisée, cela ne remettra en cause d'aucune manière la réussite de votre projet... En gros personnellement je pense que l'on pourrait s'en dispenser !
Alors, pourquoi en parler !?
Je vais en parler car même si le "project charter" n'apporte pas grand chose d'une manière purement opérationnelle, sa fonction symbole et fédératrice est quant à elle nécessaire !
La "project charter" (dont vous pouvez télécharger un exemple sur isixsigma.com) symbolise le lancement du projet et par là même rappel qu'un projet LSS est un projet à part entière...
Et qu'à ce titre il est bon de se remémorer que votre projet LSS comportera :
un début, une fin, un planning, un périmètre d'action, une équipe, un objectif...etc.
La project charter sert donc à cela : à appréhender les éléments fondamentaux qui permettront au projet de se dérouler sereinement. Tout au cours du projet, si un doute nait d'une discussion sur le périmètre ou l'objectif du projet, c'est une consultation de la project charter qui permettra d'avancer. Et en ce sens la project charter tient un rôle fédérateur. Lors des réunions d'avancement présentées devant la direction, là encore c'est la project charter qui permettra d'introduire le projet en rappelant les objectifs fixés en amont...etc.
Enfin pour quelqu'un qui n'a jamais mené de projet LSS, c'est un bonne outils pour se poser les bonnes questions avant de démarrer et de poser les réponses sur un document formalisé.
A savoir :
Quel est mon objectif ? Est-ce que j'ai déjà identifié une problématique ? Qu'est-ce que mon projet intègre ? Qu'est-ce qui ne rentre pas dans le périmêtre de mon projet ? Est-ce que ma hierarchie est sensibilisé sur cette problématique ? Sur qui puis-je me soutenir pour poursuivre mon projet en cas de problème ? De quels compétences vais-je avoir besoin sur ce projet ? De quels ressources je bénéficie pour conduire ce projet ? Qui va pouvoir m'assister sur les traitements de données ? Quel planning peut-être mise en oeuvre ? ...etc.
Voili voilo...
Une dernière chose : la project charter est un document qui vit tout au long du projet...! Si lors de l'analyse des données je me rend compte que le périmètre d'action n'est pas le bon : alors je reviens sur le document, je le modifie et je poursuit mon projet... C'est un document qui permet de cadrer les choses... pas de les enfermer ! ;-)
lundi 27 octobre 2008
Define : La matrice de Kano
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Après quelques généralités, vous conviendrez qu'il serait intéressant de passer à une présentation plus opérationnelle du Lean Six Sigma...
Certains auteurs présentent "la voix du client" comme un élément fondamental de la première étape du projet LSS. Je pense que j'aurai l'occasion dans un article à venir, de détailler pourquoi je suis plus mitigé sur la nécessité de cette outils... Cependant dans certains cas il peut être très utile de cerner le besoin du client. Pour cela : le praticien dispose de plusieurs outils dont la matrice de Kano.
J'ai personnellement eu l'occasion de l'utiliser pour évaluer une formation dispensée par une grande école de commerce...
Voici comment j'ai procédé :
1 - Lister les fonctions du produit ou du service que vous souhaitez évaluer.
2 - Préparer dans un tableur une maquette pour recenser les avis de chaque étudiant.
3 - Simplifier la vie des clients en préparant des listes déroulantes pour les réponses.
4 - Demander aux clients de renseigner la maquette.
5 - Recueillir les données
Vous aurez remarqué que les clients doivent "noter" chaque fonction selon si celle-ci est présente ou absente.
Dans cet exemple pour la fonction "Appliquer les outils" chaque étudiant devra dire ce qu'il pense si, effectivement, il peut appliquer les outils pendant la formation (si ca lui fait plaisir, si c'est le minimum pour lui, si ca lui est égal, s'il l'accepte, ou si ca le dérange beaucoup). Il devra par la suite faire de même en imaginant que la fonction est absente, c'est à dire s'il n'applique pas les outils.
Suite au recueil des données : il ne s'agit pas de faire une moyenne de ce que chacun pense... Ca n'aurait aucun sens car ce n'est pas une évaluation quantitative ! Il faut déterminer le "mode", c'est à dire la réponse qui a eu le plus d'occurrences. Il conviendra également de vérifier que les réponses données sont relativement proches. En effet des jugements très hétérogènes pourraient laisser place à une conclusion biaisée du besoin réel des clients. Si vous vous retrouvez face à ce type de résultat il y a deux hypothèses : soit les clients ont mal appréhendé l'utilisation du l'outil (la matrice de kano peut paraître complexe si on n'est pas sensibilisé) soit les fonctionnalités ne sont pas révélatrices du produit ou de la prestation évaluée.
Pour mettre en valeur le recueil de vos données vous pouvez en faire une représentation comme ci-après :
A présent, vous disposez des tous les éléments pour définir quelle sera la typologie de chaque fonction. La typologie de la fonction se détermine avec la grille suivante :
Liste des typologies de fonction :
A - Fonction attractive
P - Fonction proportionnel
O - Fonction obligatoire
I - Fonction indifférente
C - Fonction contraire (hostile)
D - Erreur de compréhension ou de codage
Par exemple "l'animation original" est une fonction attractive car les étudiants ont évalués que sa présence leur faisait plaisir et que lorsque celle ci manquait ils l'acceptaient.
Une fois que vous avez déterminé la typologie de chaque fonction vous pouvez les présenter sur la matrice de Kano comme ci dessous :
Il ne vous reste alors plus qu'à lire la matrice. Par exemple on peut voir que les fonctions attractives comme "faire une animation originale" ou "faire un présentation animée" présentent un plus pour la formation mais n'est pas préjudiciable si celles-ci sont absentes.
Les fonctions "exemple pour illustrer" et "animateur dynamique" sont proportionnelles. C'est à dire que plus l'animateur sera dynamique plus les étudiants apprécieront la formation. Attention, l'inverse marche également, une formation avec un animateur peu dynamique déplaira aux étudiants.
Enfin restent les fonctions obligatoires comme "une courte introduction" ou le "respect des objectifs" qui paraissent essentiels pour les étudiants. C'est à dire que ca ne les satisfait pas nécessairement de les avoir mais ca les dérange beaucoup de devoir s'en passer.
Voili voilo, nous avons fait le tour de l'utilisation de la matrice de Kano. Je trouves personnellement que son champ d'action est très restreint. Mais lorsqu'on peut l'utiliser, elle fournit une grille de lecture de l'appréciation des différentes fonctions d'un produit ou d'une prestation très intéressante.
Après quelques généralités, vous conviendrez qu'il serait intéressant de passer à une présentation plus opérationnelle du Lean Six Sigma...
Certains auteurs présentent "la voix du client" comme un élément fondamental de la première étape du projet LSS. Je pense que j'aurai l'occasion dans un article à venir, de détailler pourquoi je suis plus mitigé sur la nécessité de cette outils... Cependant dans certains cas il peut être très utile de cerner le besoin du client. Pour cela : le praticien dispose de plusieurs outils dont la matrice de Kano.
J'ai personnellement eu l'occasion de l'utiliser pour évaluer une formation dispensée par une grande école de commerce...
Voici comment j'ai procédé :
1 - Lister les fonctions du produit ou du service que vous souhaitez évaluer.
2 - Préparer dans un tableur une maquette pour recenser les avis de chaque étudiant.
3 - Simplifier la vie des clients en préparant des listes déroulantes pour les réponses.
4 - Demander aux clients de renseigner la maquette.5 - Recueillir les données
Vous aurez remarqué que les clients doivent "noter" chaque fonction selon si celle-ci est présente ou absente.
Dans cet exemple pour la fonction "Appliquer les outils" chaque étudiant devra dire ce qu'il pense si, effectivement, il peut appliquer les outils pendant la formation (si ca lui fait plaisir, si c'est le minimum pour lui, si ca lui est égal, s'il l'accepte, ou si ca le dérange beaucoup). Il devra par la suite faire de même en imaginant que la fonction est absente, c'est à dire s'il n'applique pas les outils.
Suite au recueil des données : il ne s'agit pas de faire une moyenne de ce que chacun pense... Ca n'aurait aucun sens car ce n'est pas une évaluation quantitative ! Il faut déterminer le "mode", c'est à dire la réponse qui a eu le plus d'occurrences. Il conviendra également de vérifier que les réponses données sont relativement proches. En effet des jugements très hétérogènes pourraient laisser place à une conclusion biaisée du besoin réel des clients. Si vous vous retrouvez face à ce type de résultat il y a deux hypothèses : soit les clients ont mal appréhendé l'utilisation du l'outil (la matrice de kano peut paraître complexe si on n'est pas sensibilisé) soit les fonctionnalités ne sont pas révélatrices du produit ou de la prestation évaluée.
Pour mettre en valeur le recueil de vos données vous pouvez en faire une représentation comme ci-après :
A présent, vous disposez des tous les éléments pour définir quelle sera la typologie de chaque fonction. La typologie de la fonction se détermine avec la grille suivante :
Liste des typologies de fonction :A - Fonction attractive
P - Fonction proportionnel
O - Fonction obligatoire
I - Fonction indifférente
C - Fonction contraire (hostile)
D - Erreur de compréhension ou de codage
Par exemple "l'animation original" est une fonction attractive car les étudiants ont évalués que sa présence leur faisait plaisir et que lorsque celle ci manquait ils l'acceptaient.
Une fois que vous avez déterminé la typologie de chaque fonction vous pouvez les présenter sur la matrice de Kano comme ci dessous :
Il ne vous reste alors plus qu'à lire la matrice. Par exemple on peut voir que les fonctions attractives comme "faire une animation originale" ou "faire un présentation animée" présentent un plus pour la formation mais n'est pas préjudiciable si celles-ci sont absentes.Les fonctions "exemple pour illustrer" et "animateur dynamique" sont proportionnelles. C'est à dire que plus l'animateur sera dynamique plus les étudiants apprécieront la formation. Attention, l'inverse marche également, une formation avec un animateur peu dynamique déplaira aux étudiants.
Enfin restent les fonctions obligatoires comme "une courte introduction" ou le "respect des objectifs" qui paraissent essentiels pour les étudiants. C'est à dire que ca ne les satisfait pas nécessairement de les avoir mais ca les dérange beaucoup de devoir s'en passer.
Voili voilo, nous avons fait le tour de l'utilisation de la matrice de Kano. Je trouves personnellement que son champ d'action est très restreint. Mais lorsqu'on peut l'utiliser, elle fournit une grille de lecture de l'appréciation des différentes fonctions d'un produit ou d'une prestation très intéressante.
Inscription à :
Articles (Atom)
