Bonjour à tous...
Ca y est j'ai finis les cartons. Tout a été emballé comme il faut. Rien n'est cassé ou presque. Donc dorénavant lorsque vous aurez envie de venir vous "divertir" en lisant mes sujets sur le lean six sigma vous devrez vous rendre ici :
http://leansixsigma.free.fr/
Vous verrez c'est plus joli, plus fonctionnel et plus pro... Après quatre mois j'avais deux choix : rester sur blogger et être frustré un peu plus chaque jour de ne pouvoir améliorer le site... ou déménager tant qu'il est encore temps... C'est à dire tant que la tâche ne parraît pas complètement insurmontable.
Donc voilà c'est fait ! N'hésitez pas à me laisser des commentaires pour me donner votre avis sur le nouvelle mouture.
Biensûr ca n'aurait pas de sens de rédiger un post juste pour vous signaler que Lean Six Sigma déménage alors je vous ai mis deux nouveaux articles sur la nouvelle adresse :
- Un qui clôture un premier tour d'horizon sur la méthodologie du DMAIC
- Un autre qui tire un premier bilan après 4 mois de vie pour ce blog et qui trace quelques lignes pour les semaines à venir...
See you soon on the new area...! ;-P
jeudi 12 février 2009
samedi 24 janvier 2009
Des idées au choix des idées...
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Après la polémique de la semaine dernière : revenons en à un sujet plus intéressant : celui du lean six sigma.
La dernière fois je vous avais présenté ce que je faisais du schéma heuristique et en quoi il me permettait de remonter aux "roots causes" des problèmes. Comme je le disais ce schéma heuristique est plus souvent utilisé sous forme de fishbone. J'en profite d'ailleurs pour vous informer que le logiciel Xmind est devenu gratuit. Celui-ci permet de réaliser des schémas heuristiques. Il est très efficace pour réaliser des "beaux" schémas heuristiques destinés aux présentations powerpoint. Vous pourrez notamment y trouver des modèles du type fishbone comme celui ci :
Aujourd'hui nous allons voir les étapes suivantes de la phase "Improve"...
La séance de brainstorming :
Je vous laisserai surfer à droite à gauche pour aller dans le détail du brainstorming, pour ma part je vais me limiter à vous donner quelques éléments qui me paraissent important.
D'une part il est primordial de préparer la séance. Cela consiste notamment à trouver des idées avant même la séance de brainstorming. D'une part cela vous permet de bien vous remettre en tête la carte heuristique et de vous remémorer les problèmes que chacun avait exprimés. D'autre part si le brainstorming "ne prend pas", c'est à dire si personne ne souhaites entamer la discussion, cela vous fait au moins une première idée sur laquelle les autres pourront rebondir.
Il est aussi très important de sensibiliser les personnes autour de la table sur les règles fondamentales à suivre au cours de la réunion, à savoir :
Ne pas juger les idées exprimées. Par exemple, moi ce que je dis c'est que si quelqu'un exprime un quelconque jugement sur une idée (on l'a déjà fait ca ne marche pas ! C'est impossible à mettre en oeuvre ! Ca ne marchera pas !...etc.) celui-ci à le devoir d'exprimer deux nouvelles idées sur la même problématique ! Je peux vous assurer que ca refroidi les plus austères ! ;-)
Il est important de préciser que la phase de brainstorming ne sert qu'à générer des idées. Nous n'en sommes pas encore à savoir si nous allons les mettre en oeuvre. Cela fait partie d'une autre étape.
Pour ces séances de brainstorming, personnellement je préconise de ne pas introduire dans l'équipe des hiérarchiques. La présence de hiérarchiques peut inhiber certaines personnes et ainsi rendre la séance complètement infructueuse.
Concernant le déroulement du brainstorming en lui-même : personnellement, je projette sur un écran ma carte heuristique et au fur et à mesure des nouvelles idées, j'ajoute des branches à ma carte heuristique en y ajoutant une petite "ampoule" comme ce ci :
(pour la séance de braintorming l'utilisation de freemind me parait plus opportune)
Une fois que vous avez passé en revue toutes les "roots causes" et que vous y avez affecté des idées d'améliorations, la séance de brainstorming doit faire l'objet d'une synthèse.
Synthèse et restitution :
Lors de la séance de brainstorming, de nombreuses idées auront été exprimées (on l'espère ;-). Il est donc nécessaire de synthétiser toutes ces idées. Synthétiser les idées cela consiste à toutes les passer en revu afin d'en dégager les grandes lignes. Par exemple vous aurez des idées d'améliorations du processus en ajoutant des contrôle manuels. Vous pourrez également avoir des améliorations du système d'information...etc. Il faut donc faire des regroupement d'idées afin que l'ensemble soit plus "digeste". Une fois que vous avez regroupé vos idées par thématique alors vous pouvez les reprendre dans une matrice excel qui vous permettra de noter leur impact et leur faisabilité comme ce-ci :
Une fois que vous aurez construit cette matrice, vous irez voir chaque personne qui a participé à la réunion de brainstorming et vous lui demanderez de noter le niveau d'impact qu'elle estime sur chacune des idées en pensant bien à rappeler le contexte et le problème à solutionner. Point important : évitez dans votre système de note les valeurs refuges (valeurs centrales) par exemple si vous demandez une note de 0 à 10 : interdisez la note 5. Personnellement je note de 1 à 4.
Matrice de faisabilité \ impact :
Une fois que vous avez fait le tour de toutes les personnes vous avez des notes sur les thèmes et sur le détail des idées de chaque thème. Vous pouvez donc faire une moyenne des notes exprimées.
Concernant la faisabilité : celle-ci n'a pas lieu d'être porté au jugement de chacune des personnes. Pour la faisabilité vous devez rester sur du factuel : Est-ce que cela peut se mettre en place du jour au lendemain. Est-ce que cela doit nécessiter un projet à part entière ? Est-ce qu'il faut lancer des demandes d'investissement ? ...etc.
A présent toutes vos idées et vos thématiques sont notés, vous pouvez donc injecter tout cela dans "Minitab" et générer la matrice de faisabilité \ impact comme celle-ci :
Cette matrice vous montre très clairement qu'elles sont les idées à mettre en oeuvre prioritairement. Il n'y a plus qu'à ! ;-)
A présent que vous savez comment faire concrètement je m'en vais vous exprimer ce que je pense de la robustesse de cette méthode. Il ne vous aura pas échappé que la séance de brainstorming et le scoring qui en suit fait appel à beaucoup de subjectivité. Effectivement nous sommes ici sur des processus transactionnels, nous ne sommes pas sur un chaîne de montage. Aussi il est difficile de quantifier les bénéfice des idées par des plan d'expérience ou autres coefficient de corrélation.
Au cour de mes projets LSS, lorsque j'étais amené à présenter ce genre de matrice la direction me disant mais si on met cela en place de combien nous allons améliorer le processus... Ma réponse : je ne sais pas ! Ce qui est sûr c'est que si les éléments ne sont pas quantifiables la méthode n'en n'est pas moins robuste ! Je m'en explique :
Lorsque vous faites une carte heuristique : vous passez en revu l'ensemble des roots cause. Ensuite durant la séance de brainstorming vous cadrez toutes les idées sur l'amélioration des roots causes. La subjectivité transparait durant cette séance de brainstorming... et c'est bien normal ! Mais ensuite la méthode de scoring réintroduit de l'objectivité puisque les personnes lorsqu'elle note les idées sont détachée de l'appartenance de l'idée (initialement émise lors de la séance de brainstorming). Ainsi sur le scoring global c'est l'intérêt général qui prévaut.
Donc pour moi cette méthode est infaillible ! Et les résultats ont toujours été là au rendez-vous ! ;-)
Après la polémique de la semaine dernière : revenons en à un sujet plus intéressant : celui du lean six sigma.
La dernière fois je vous avais présenté ce que je faisais du schéma heuristique et en quoi il me permettait de remonter aux "roots causes" des problèmes. Comme je le disais ce schéma heuristique est plus souvent utilisé sous forme de fishbone. J'en profite d'ailleurs pour vous informer que le logiciel Xmind est devenu gratuit. Celui-ci permet de réaliser des schémas heuristiques. Il est très efficace pour réaliser des "beaux" schémas heuristiques destinés aux présentations powerpoint. Vous pourrez notamment y trouver des modèles du type fishbone comme celui ci :
Aujourd'hui nous allons voir les étapes suivantes de la phase "Improve"...
La séance de brainstorming :
Je vous laisserai surfer à droite à gauche pour aller dans le détail du brainstorming, pour ma part je vais me limiter à vous donner quelques éléments qui me paraissent important.
D'une part il est primordial de préparer la séance. Cela consiste notamment à trouver des idées avant même la séance de brainstorming. D'une part cela vous permet de bien vous remettre en tête la carte heuristique et de vous remémorer les problèmes que chacun avait exprimés. D'autre part si le brainstorming "ne prend pas", c'est à dire si personne ne souhaites entamer la discussion, cela vous fait au moins une première idée sur laquelle les autres pourront rebondir.
Il est aussi très important de sensibiliser les personnes autour de la table sur les règles fondamentales à suivre au cours de la réunion, à savoir :
Ne pas juger les idées exprimées. Par exemple, moi ce que je dis c'est que si quelqu'un exprime un quelconque jugement sur une idée (on l'a déjà fait ca ne marche pas ! C'est impossible à mettre en oeuvre ! Ca ne marchera pas !...etc.) celui-ci à le devoir d'exprimer deux nouvelles idées sur la même problématique ! Je peux vous assurer que ca refroidi les plus austères ! ;-)
Il est important de préciser que la phase de brainstorming ne sert qu'à générer des idées. Nous n'en sommes pas encore à savoir si nous allons les mettre en oeuvre. Cela fait partie d'une autre étape.
Pour ces séances de brainstorming, personnellement je préconise de ne pas introduire dans l'équipe des hiérarchiques. La présence de hiérarchiques peut inhiber certaines personnes et ainsi rendre la séance complètement infructueuse.
Concernant le déroulement du brainstorming en lui-même : personnellement, je projette sur un écran ma carte heuristique et au fur et à mesure des nouvelles idées, j'ajoute des branches à ma carte heuristique en y ajoutant une petite "ampoule" comme ce ci :
(pour la séance de braintorming l'utilisation de freemind me parait plus opportune)
Une fois que vous avez passé en revue toutes les "roots causes" et que vous y avez affecté des idées d'améliorations, la séance de brainstorming doit faire l'objet d'une synthèse.
Synthèse et restitution :
Lors de la séance de brainstorming, de nombreuses idées auront été exprimées (on l'espère ;-). Il est donc nécessaire de synthétiser toutes ces idées. Synthétiser les idées cela consiste à toutes les passer en revu afin d'en dégager les grandes lignes. Par exemple vous aurez des idées d'améliorations du processus en ajoutant des contrôle manuels. Vous pourrez également avoir des améliorations du système d'information...etc. Il faut donc faire des regroupement d'idées afin que l'ensemble soit plus "digeste". Une fois que vous avez regroupé vos idées par thématique alors vous pouvez les reprendre dans une matrice excel qui vous permettra de noter leur impact et leur faisabilité comme ce-ci :
Une fois que vous aurez construit cette matrice, vous irez voir chaque personne qui a participé à la réunion de brainstorming et vous lui demanderez de noter le niveau d'impact qu'elle estime sur chacune des idées en pensant bien à rappeler le contexte et le problème à solutionner. Point important : évitez dans votre système de note les valeurs refuges (valeurs centrales) par exemple si vous demandez une note de 0 à 10 : interdisez la note 5. Personnellement je note de 1 à 4.
Matrice de faisabilité \ impact :
Une fois que vous avez fait le tour de toutes les personnes vous avez des notes sur les thèmes et sur le détail des idées de chaque thème. Vous pouvez donc faire une moyenne des notes exprimées.
Concernant la faisabilité : celle-ci n'a pas lieu d'être porté au jugement de chacune des personnes. Pour la faisabilité vous devez rester sur du factuel : Est-ce que cela peut se mettre en place du jour au lendemain. Est-ce que cela doit nécessiter un projet à part entière ? Est-ce qu'il faut lancer des demandes d'investissement ? ...etc.
A présent toutes vos idées et vos thématiques sont notés, vous pouvez donc injecter tout cela dans "Minitab" et générer la matrice de faisabilité \ impact comme celle-ci :
Cette matrice vous montre très clairement qu'elles sont les idées à mettre en oeuvre prioritairement. Il n'y a plus qu'à ! ;-)
A présent que vous savez comment faire concrètement je m'en vais vous exprimer ce que je pense de la robustesse de cette méthode. Il ne vous aura pas échappé que la séance de brainstorming et le scoring qui en suit fait appel à beaucoup de subjectivité. Effectivement nous sommes ici sur des processus transactionnels, nous ne sommes pas sur un chaîne de montage. Aussi il est difficile de quantifier les bénéfice des idées par des plan d'expérience ou autres coefficient de corrélation.
Au cour de mes projets LSS, lorsque j'étais amené à présenter ce genre de matrice la direction me disant mais si on met cela en place de combien nous allons améliorer le processus... Ma réponse : je ne sais pas ! Ce qui est sûr c'est que si les éléments ne sont pas quantifiables la méthode n'en n'est pas moins robuste ! Je m'en explique :
Lorsque vous faites une carte heuristique : vous passez en revu l'ensemble des roots cause. Ensuite durant la séance de brainstorming vous cadrez toutes les idées sur l'amélioration des roots causes. La subjectivité transparait durant cette séance de brainstorming... et c'est bien normal ! Mais ensuite la méthode de scoring réintroduit de l'objectivité puisque les personnes lorsqu'elle note les idées sont détachée de l'appartenance de l'idée (initialement émise lors de la séance de brainstorming). Ainsi sur le scoring global c'est l'intérêt général qui prévaut.
Donc pour moi cette méthode est infaillible ! Et les résultats ont toujours été là au rendez-vous ! ;-)
mercredi 14 janvier 2009
Le web 2.0 la plus grosse supercherie du 21ème siècle !
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Je n'avais pas destiné ce blog à la rédaction de "billets d'humeur". D'ailleurs je m'étais même juré de ne pas en faire car je souhaitais que ce blog soit avant tout un lieu pédagogique.
Mais parfois, il y a des courroux qui vous immerge dans une frustration trop grande... Et là je ne connais qu'un seul remède : exprimer sa colère et passer à autre chose. Je m'en vais donc ici expliquer en quoi le Web 2.0 est une vaste supercherie, espérant tout de même apporter une petite pierre pédagogique à la montagne de polémiques qui s'amoncelle sur le net.
I - Un bref historique de l'affaire pour ceux qui n'aurait pas suivis :
Mon courroux est partis d'un billet du blog de Bernard Sady qui montrait notre cher M. Lefebvre hésiter sur une question sur le Web 2.0 de Jean-Jacques Bourdin. J'ai d'ailleurs pu commencer à y exprimer mon désaccord sur le sujet.
Aujourd'hui c'est sur le site d'ASI que je vois récidiver l'affaire avec notre cher M. Hamon... :-(
Un article ouvre le débat sur Rue89 et mentionne un billet du célèbre bloggeur "pressecitron"
pour faire un peu contraste avec la raillerie ambiante.
II - En quoi le Web 2.0 est une supercherie ?
Le Web 2.0 est un concept marketing creux. Et il est creux car il n'a aucun fondement !!! Tout ce qui définit le Web 2.0 existait déjà il y a 10 ans (je pourrais même dire depuis 30 ans si on considère le minitel dans notre analyse. Qu'était le minitel rose si ce n'était pas déjà de l'interactivité en ligne ?). L'interactivité puisque c'est de cela dont il s'agit existait donc déjà d'un point de vu fonctionnel. Puis le nombre d'utilisateurs grandissant nous a permis d'atteindre la masse critique pour que nous passions d'une "interactivité fonctionnel" à "ne interactivité de fait". Ce phénomène est bien connu des innovateurs. Une innovation si elle se veut pérenne dans le temps doit franchir le fossé qui sépare les adopteurs précoces (early adopter) des pragmatiques (early majority).
CF Geoffrey A. Moore (Crossing The Chasm - 1991)
Pour autant est-il nécessaire d'inventer un concept marketing à chaque fois qu'une innovation passe le fossé ? Quand les téléphones portables se sont démocratisées le GSM a pris une nouvelle dimension... Pour autant est-ce qu'il est nécessaire de parler du GSM 2.0 ? Non !!!
Alors pourquoi parler du web 2.0 ? Et surtout pourquoi lui inventer autant de cousins ? L'entreprise 2.0 ? Le manager 2.0 ? La RH 2.0 ? La ville 2.0 ? ...etc.
Comprenons-nous bien... c'est bien le terme de 2.0 que je qualifie de supercherie ! Pas le contenu des sites et ni celui des articles...! ;-)
Personnellement ce que je préconiserais c'est de passer par une phase d'interrogation (voir même de recherche) sur ce qui nous paraît nouveau afin de bien être sûr de savoir de quoi on parle...! C'est par exemple la posture de David Abiker qui s'interroge ici sur sa facebook amitié avec Julien Dray (ma réponse à son interrogation ici). Il aurait été aisé de parler d'amitié 2.0... Merci David de ne pas l'avoir fait ! ;-)
III Retour sur l'affaire et questions ouvertes à la discussion :
A présent que la supercherie est démasquée...
- A M. Bourdin : Pensez-vous que votre question trouvait sa légitimité dans votre talk show (bientôt renommée "interview politique 2.0 ;-P) ? Pourquoi ne pas inventer la radio 2.0... RMC n'est-elle pas la radio de l'interactivité !? ;-P
- A tous les commentateurs de la blogosphère :
Allez vous longtemps cacher le citoyen qui est en vous derrière votre pseudo et votre avatar ? Ne pourrait-on pas être plus constructifs et de meilleur foie dans nos commentaires ?
- A la blogosphère :
Ne pourrait-on pas être plus accessibles aux visiteurs lambda et arrêter de cultiver (et d'encenser) un petit bout de terrain culturel à l'abri de tous ?
- A ASI en particulier :
Votre rôle est de décrypter les médias... Alors pourquoi poser une vidéo tel que sans vous poser la question de la légitimité de la question du journaliste ? La blogosphère est un média à part entière... pourquoi ne pas en faire la critique et l'analyse du traitement médiatique qu'elle produit ? Il me semble qu'il y aurait beaucoup à dire... Notamment sur les raisons qui poussent la blogosphère à adopter les même réflexes que la presse traditionnelle en s'enfermant sur des sujets qui n'intéressent qu'elle...?
Et le lean six sigma dans tout ca...!? Aucun rapport...! J'aurais pu tenter de faire un rapprochement avec le lean et le gaspillage occasionné par la perte de temps que génère la polémique mais je n'aurai pas fait mieux que cet article et à vrai dire je suis "vidé" ! ;-)
Je n'avais pas destiné ce blog à la rédaction de "billets d'humeur". D'ailleurs je m'étais même juré de ne pas en faire car je souhaitais que ce blog soit avant tout un lieu pédagogique.
Mais parfois, il y a des courroux qui vous immerge dans une frustration trop grande... Et là je ne connais qu'un seul remède : exprimer sa colère et passer à autre chose. Je m'en vais donc ici expliquer en quoi le Web 2.0 est une vaste supercherie, espérant tout de même apporter une petite pierre pédagogique à la montagne de polémiques qui s'amoncelle sur le net.
I - Un bref historique de l'affaire pour ceux qui n'aurait pas suivis :
Mon courroux est partis d'un billet du blog de Bernard Sady qui montrait notre cher M. Lefebvre hésiter sur une question sur le Web 2.0 de Jean-Jacques Bourdin. J'ai d'ailleurs pu commencer à y exprimer mon désaccord sur le sujet.
Aujourd'hui c'est sur le site d'ASI que je vois récidiver l'affaire avec notre cher M. Hamon... :-(
Un article ouvre le débat sur Rue89 et mentionne un billet du célèbre bloggeur "pressecitron"
pour faire un peu contraste avec la raillerie ambiante.
II - En quoi le Web 2.0 est une supercherie ?
Le Web 2.0 est un concept marketing creux. Et il est creux car il n'a aucun fondement !!! Tout ce qui définit le Web 2.0 existait déjà il y a 10 ans (je pourrais même dire depuis 30 ans si on considère le minitel dans notre analyse. Qu'était le minitel rose si ce n'était pas déjà de l'interactivité en ligne ?). L'interactivité puisque c'est de cela dont il s'agit existait donc déjà d'un point de vu fonctionnel. Puis le nombre d'utilisateurs grandissant nous a permis d'atteindre la masse critique pour que nous passions d'une "interactivité fonctionnel" à "ne interactivité de fait". Ce phénomène est bien connu des innovateurs. Une innovation si elle se veut pérenne dans le temps doit franchir le fossé qui sépare les adopteurs précoces (early adopter) des pragmatiques (early majority).
CF Geoffrey A. Moore (Crossing The Chasm - 1991)
Pour autant est-il nécessaire d'inventer un concept marketing à chaque fois qu'une innovation passe le fossé ? Quand les téléphones portables se sont démocratisées le GSM a pris une nouvelle dimension... Pour autant est-ce qu'il est nécessaire de parler du GSM 2.0 ? Non !!!
Alors pourquoi parler du web 2.0 ? Et surtout pourquoi lui inventer autant de cousins ? L'entreprise 2.0 ? Le manager 2.0 ? La RH 2.0 ? La ville 2.0 ? ...etc.
Comprenons-nous bien... c'est bien le terme de 2.0 que je qualifie de supercherie ! Pas le contenu des sites et ni celui des articles...! ;-)
Personnellement ce que je préconiserais c'est de passer par une phase d'interrogation (voir même de recherche) sur ce qui nous paraît nouveau afin de bien être sûr de savoir de quoi on parle...! C'est par exemple la posture de David Abiker qui s'interroge ici sur sa facebook amitié avec Julien Dray (ma réponse à son interrogation ici). Il aurait été aisé de parler d'amitié 2.0... Merci David de ne pas l'avoir fait ! ;-)
III Retour sur l'affaire et questions ouvertes à la discussion :
A présent que la supercherie est démasquée...
- A M. Bourdin : Pensez-vous que votre question trouvait sa légitimité dans votre talk show (bientôt renommée "interview politique 2.0 ;-P) ? Pourquoi ne pas inventer la radio 2.0... RMC n'est-elle pas la radio de l'interactivité !? ;-P
- A tous les commentateurs de la blogosphère :
Allez vous longtemps cacher le citoyen qui est en vous derrière votre pseudo et votre avatar ? Ne pourrait-on pas être plus constructifs et de meilleur foie dans nos commentaires ?
- A la blogosphère :
Ne pourrait-on pas être plus accessibles aux visiteurs lambda et arrêter de cultiver (et d'encenser) un petit bout de terrain culturel à l'abri de tous ?
- A ASI en particulier :
Votre rôle est de décrypter les médias... Alors pourquoi poser une vidéo tel que sans vous poser la question de la légitimité de la question du journaliste ? La blogosphère est un média à part entière... pourquoi ne pas en faire la critique et l'analyse du traitement médiatique qu'elle produit ? Il me semble qu'il y aurait beaucoup à dire... Notamment sur les raisons qui poussent la blogosphère à adopter les même réflexes que la presse traditionnelle en s'enfermant sur des sujets qui n'intéressent qu'elle...?
Et le lean six sigma dans tout ca...!? Aucun rapport...! J'aurais pu tenter de faire un rapprochement avec le lean et le gaspillage occasionné par la perte de temps que génère la polémique mais je n'aurai pas fait mieux que cet article et à vrai dire je suis "vidé" ! ;-)
lundi 12 janvier 2009
Histoire et réflexions autour du Taux de service
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Il est parfois bon de revenir sur l’état de l’art de certains de nos indicateurs pour savoir de quoi on parle et approfondir la réflexion…
Voici donc un bref aperçu de l’histoire du taux de service, un des indicateurs les plus utilisés de la Supply Chain :
Helmut Schneider (1981) est un des premiers auteurs à avoir fait une revue des systèmes de mesure du taux de service et à avoir mis en perspective les coûts imputables aux ruptures de stocks.
En 1992 Lagodimos définis plus en détail la notion de taux de service en introduisant trois nouvelles mesures qui sont :
- La probabilité de rencontrer une rupture sur un produit sur une période donnée.
- Le « fill rate » qui représente la fraction de la commande qui est livrée au client avec le stock disponible.
- Le « modified fill rate » dont la formule est 1-(« La moyenne des ruptures avant approvisionnement » / « La moyenne de la demande sur une période donnée »)
En 1998 les travaux de Silver précisent la notion de « fill rate ». Même si l’indicateur est communément appelé « fill rate » de nouveaux systèmes de mesure apparaissent comme le « volume fill rate » (VFR), l’ « order fill rate » (OFR) et le « line fill rate » (LFR) qui correspondent à la fraction de ce qui est livré par rapport à ce qui a été commandé par le client. Les trois indicateurs se basent respectivement sur le volume (en quantité ou en montant), sur les commandes complètes ou sur les lignes de commande complètes.
Par la suite ces indicateurs se sont complexifiés en intégrant la notion de temps. Ainsi est apparu l’indicateur On-Time Delivery (OTD) qui permet de d’obtenir la fraction de la commande qui est livrée au client dans les temps. C’est indicateur est également intéressant dans le sens ou il est représentatif de la vision du client et qu’il peut révéler des problématiques autres que celle de la disponibilité du stock.
Cette histoire du taux de service m’inspire 3 réflexions :
1 - Un design dominant qui masque une certaine complexité de calcul de l’indicateur :
En effet, nous pensons tous parler de la même chose lorsque nous évoquons l’indicateur taux de service. Mais en fait, derrière la simplicité déconcertante de la définition de l’indicateur (fraction de la commande qui est livrée) se cache une vaste complexité. Voici quelques questions que nous pouvons être amenés à nous poser :
- Quel est le périmètre des commandes observées sur la période ? Les commandes devant être livrées dans la période ? Les commandes passées dans la période ? Les commandes dont la première livraison a été réalisée sur la période ? Les commandes dont la livraison est totalement réalisée ?
- Qu’est-ce qui constitue le dénominateur (ce qui est commandé) ? Les lignes commandées au départ du client ? Les lignes arrivées chez l’approvisionneur (Lignes commandées d’où sont extraites les lignes rejetées par le système informatique) ? Les lignes enregistrées par l’opérateur de saisie (qui peut écarter de lui-même certaines lignes qui posent problème) ?
- Qu’est-ce qui constitue le numérateur (ce qui est livré) ? Ce qui est partiellement livré ? Ce qui est totalement livré ?
- Quelle date est prise en compte dans l’indicateur OTD ? la date d’expédition ?, la date de livraison théorique ? la date de livraison réelle ?
2 – Le taux de service est un indicateur interne de performance avant d’être un indicateur de qualité.
En effet le taux de service fournis avant tout l’information d’un manque à gagner subit de manière directe par l’entreprise mais s’intéresse peu au ressenti du client. Par exemple si le client ne met pas à jour son fichier article, celui-ci passera des commandes sur des articles fermés. Ces lignes de commandes seront « rejetées » dans le système d’information, si bien que la ligne non livrée n’apparaîtra pas dans le taux de service. Sur ce type de problème : du côté de l’entreprise on perd une vente sur le nouveau produit (il est à noter que certaines entreprises mettent en place des automatismes de substitution mais cela peut poser problème chez le client lors de la réception du produit inconnu) et du côté du client on subit une rupture de stock.
Par ailleurs si l’indicateur OTD présente une bonne alternative comme suivi de la qualité du service client, celui-ci n’est que très peu utilisé car les logisticiens privilégient ce qui est livré sur ce qui est livré à temps.
3 – Les indicateurs de performance de la supply chain ne doivent pas s’arrêter aux frontières de l’entreprise :
Trop souvent (en dehors de quelques mastodontes de la GSA, sur certaines familles de produits à forte rotation) les acteurs de la grande distribution se cantonnent à mesurer leur propre taux de service. Mais la supply chain est un processus transversal qui ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise. Il est donc indispensable que tous les acteurs (industriels et distributeurs) prennent enfin conscience de la nécessité de travaillé ensemble sur un taux de service commun et unique : celui du linéaire du magasin. Cela s’appel le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), c’est très répandu au USA. Arrivé en France dans les années 2000… Il faudra, à mon avis, encore longtemps avant que ce processus soit généralisé en Europe…
Alors pour finir, j’adresserai deux conseils à mes amis de la logistique :
- Si vous souhaitez entamer un projet LSS sur le taux de service : pensez à la vision de votre client (voir à celle du client de votre client) plutôt que de récupérer tel quel le taux de service utilisé dans votre entreprise.
- Et à la phase amélioration : penchez vous sur le processus CPFR, à coup sûr il vous inspira des solutions auxquelles vous n’avez jamais pensé.
PS : Désolé pour le manque d’illustrations de ce post ! ;-)
Il est parfois bon de revenir sur l’état de l’art de certains de nos indicateurs pour savoir de quoi on parle et approfondir la réflexion…
Voici donc un bref aperçu de l’histoire du taux de service, un des indicateurs les plus utilisés de la Supply Chain :
Helmut Schneider (1981) est un des premiers auteurs à avoir fait une revue des systèmes de mesure du taux de service et à avoir mis en perspective les coûts imputables aux ruptures de stocks.
En 1992 Lagodimos définis plus en détail la notion de taux de service en introduisant trois nouvelles mesures qui sont :
- La probabilité de rencontrer une rupture sur un produit sur une période donnée.
- Le « fill rate » qui représente la fraction de la commande qui est livrée au client avec le stock disponible.
- Le « modified fill rate » dont la formule est 1-(« La moyenne des ruptures avant approvisionnement » / « La moyenne de la demande sur une période donnée »)
En 1998 les travaux de Silver précisent la notion de « fill rate ». Même si l’indicateur est communément appelé « fill rate » de nouveaux systèmes de mesure apparaissent comme le « volume fill rate » (VFR), l’ « order fill rate » (OFR) et le « line fill rate » (LFR) qui correspondent à la fraction de ce qui est livré par rapport à ce qui a été commandé par le client. Les trois indicateurs se basent respectivement sur le volume (en quantité ou en montant), sur les commandes complètes ou sur les lignes de commande complètes.
Par la suite ces indicateurs se sont complexifiés en intégrant la notion de temps. Ainsi est apparu l’indicateur On-Time Delivery (OTD) qui permet de d’obtenir la fraction de la commande qui est livrée au client dans les temps. C’est indicateur est également intéressant dans le sens ou il est représentatif de la vision du client et qu’il peut révéler des problématiques autres que celle de la disponibilité du stock.
Cette histoire du taux de service m’inspire 3 réflexions :
1 - Un design dominant qui masque une certaine complexité de calcul de l’indicateur :
En effet, nous pensons tous parler de la même chose lorsque nous évoquons l’indicateur taux de service. Mais en fait, derrière la simplicité déconcertante de la définition de l’indicateur (fraction de la commande qui est livrée) se cache une vaste complexité. Voici quelques questions que nous pouvons être amenés à nous poser :
- Quel est le périmètre des commandes observées sur la période ? Les commandes devant être livrées dans la période ? Les commandes passées dans la période ? Les commandes dont la première livraison a été réalisée sur la période ? Les commandes dont la livraison est totalement réalisée ?
- Qu’est-ce qui constitue le dénominateur (ce qui est commandé) ? Les lignes commandées au départ du client ? Les lignes arrivées chez l’approvisionneur (Lignes commandées d’où sont extraites les lignes rejetées par le système informatique) ? Les lignes enregistrées par l’opérateur de saisie (qui peut écarter de lui-même certaines lignes qui posent problème) ?
- Qu’est-ce qui constitue le numérateur (ce qui est livré) ? Ce qui est partiellement livré ? Ce qui est totalement livré ?
- Quelle date est prise en compte dans l’indicateur OTD ? la date d’expédition ?, la date de livraison théorique ? la date de livraison réelle ?
2 – Le taux de service est un indicateur interne de performance avant d’être un indicateur de qualité.
En effet le taux de service fournis avant tout l’information d’un manque à gagner subit de manière directe par l’entreprise mais s’intéresse peu au ressenti du client. Par exemple si le client ne met pas à jour son fichier article, celui-ci passera des commandes sur des articles fermés. Ces lignes de commandes seront « rejetées » dans le système d’information, si bien que la ligne non livrée n’apparaîtra pas dans le taux de service. Sur ce type de problème : du côté de l’entreprise on perd une vente sur le nouveau produit (il est à noter que certaines entreprises mettent en place des automatismes de substitution mais cela peut poser problème chez le client lors de la réception du produit inconnu) et du côté du client on subit une rupture de stock.
Par ailleurs si l’indicateur OTD présente une bonne alternative comme suivi de la qualité du service client, celui-ci n’est que très peu utilisé car les logisticiens privilégient ce qui est livré sur ce qui est livré à temps.
3 – Les indicateurs de performance de la supply chain ne doivent pas s’arrêter aux frontières de l’entreprise :
Trop souvent (en dehors de quelques mastodontes de la GSA, sur certaines familles de produits à forte rotation) les acteurs de la grande distribution se cantonnent à mesurer leur propre taux de service. Mais la supply chain est un processus transversal qui ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise. Il est donc indispensable que tous les acteurs (industriels et distributeurs) prennent enfin conscience de la nécessité de travaillé ensemble sur un taux de service commun et unique : celui du linéaire du magasin. Cela s’appel le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), c’est très répandu au USA. Arrivé en France dans les années 2000… Il faudra, à mon avis, encore longtemps avant que ce processus soit généralisé en Europe…
Alors pour finir, j’adresserai deux conseils à mes amis de la logistique :
- Si vous souhaitez entamer un projet LSS sur le taux de service : pensez à la vision de votre client (voir à celle du client de votre client) plutôt que de récupérer tel quel le taux de service utilisé dans votre entreprise.
- Et à la phase amélioration : penchez vous sur le processus CPFR, à coup sûr il vous inspira des solutions auxquelles vous n’avez jamais pensé.
PS : Désolé pour le manque d’illustrations de ce post ! ;-)
vendredi 2 janvier 2009
Le schéma heuristique : même si le terme n'est pas mnémotechnique l'utilisation devrait en être systématique !
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Vous savez quoi...!? Je sors du cinéma avec ma belle et douce. Nous sommes allé voir "Pour Elle", un thriller français. Film très sympa qui m'a servit sur un plateau un joli sujet d'article : le schéma heuristique !
Le schéma heuristique, la carte mentale ou le mind map (à vous de choisir le terme) est utilisé par le héros (incarné par Vincent Lindon) pour construire le plan d'évasion. Voici le plan récupéré du teaser :
On ne le voit pas très bien sur ce plan car le schéma est un peu surchargé mais si vous allez voir le film vous allez voir comment il est construit au fil de l'histoire. Voilà une belle utilisation du schéma heuristique !
Si je vous parle du schéma heuristique c'est que cet outil peut également être utilisé dans le cadre d'un projet Lean Six Sigma. L'utilisation de cet outil la plus connue est bien évidemment le diagramme d'Ishikawa (le fishbone).
Source : www.isixsigma.com
J'en profite d'ailleurs pour souligner la supercherie que constitue l'invention du fishbone... M. Ishikawa n'a pas inventé le mind map... Dans nos salles de classe nous ferions mieux de parler du mind map et de l'utilisation variée que nous pouvons en faire plutôt que de présenter la version très réductrice qu'en à fait ce monsieur. Mais comme je salue les inventeurs du lean pour la démocratisation du bon sens, je salue M. Ishikawa pour la médiatisation du mind map !
Après cette petite polémique ouverte... je m'en vais vous expliquer ce que je fais du schéma heuristique :
- D'abord je m'en sers à chaque fois que je lit un livre pour m'en faire un résumé. D'ailleurs le mind map du LSS en tête de ce blog est un résumé de livre sur le LSS.
- Je m'en sers également en ce moment pour écrire un roman.
- Je m'en sers quand j'ai une idée de projet dans la tête et que je souhaite la poser et aller plus loin.
- Je m'en sers pour faire une synthèse de document avec des liens sur les branches vers les documents en question.
- Je m'en sers pour la prise de note.
Bref je m'en sers énormément... Mais pour le LSS alors... qu'est ce que j'en fait ? Avant de vous le dire je vais vous expliquer le fonctionnement général du mind map. Pour faire un schéma heuristique il faut commencer par faire un rond en y inscrivant à l'intérieur le sujet principal. Puis, de ce rond, il faut "tirer" des branches en y écrivant des idées se rapportant au sujet. Puis de ces branches nous pouvons encore tirer d'autres branches pour approfondir certains aspects. Le schéma heuristique est indispensable car il permet d'avancer dans nos idées tout en les notant et en en conservant un aspect visuel où il est facile de s'y retrouver. Par exemple si vous faite un rapport sur un sujet précis : si votre rapport fait 30 pages, vous aurez beau avoir un sommaire vous aurez toujours des difficultés à retrouver un élément précis que vous cherchez. Autre point : le schéma heuristique vous permet d'avoir une vue à la fois synthétique et précise de l'ensemble du sujet travaillé.
Dans un projet LSS le mind map peut être utilisé dans deux phases : la partie d'analyse et d'amélioration. Pour la partie analyse, si vous jumelé le mind map avec la méthode des 5 why : cela peut vous permettre de lister l'exhaustivité des problématiques. Les 5 why permettent de remonter à la source des problèmes plutôt que de s'arrêter aux symptômes. Avec le mind map, les 5 why prennent une autre dimension. Voici un exemple de mind map avec les 5 why dans une problématique d'amélioration du taux de service :
Une fois que vous avez identifié les "roots causes" du problème alors vous pouvez vous servir du mind map comme support de réunion de brainstorming où il vous suffira de passer en revue chacune des "fins de branches" et d'y ajouter d'autres branches qui contiendront les idées d'amélioration de problème.
Voili voilo... J'espère que ce petit aperçu du mind map vous donnera envie d'en user et d'en abuser !
Si vous avez une problématique mais que vous ne savez pas par où commencer : n'hésitez pas à la soumettre en commentaire : je vous dirais comment procéder ! ;-)
Avant de vous laisser... Côté technique : j'utilise le logiciel freemind qui est très facile d'utilisation et gratuit ! Il permet également un export sur internet au format flash comme vous pouvez le voir avec le Mind Map du LSS présent en en-tête de ce blog.
Vous savez quoi...!? Je sors du cinéma avec ma belle et douce. Nous sommes allé voir "Pour Elle", un thriller français. Film très sympa qui m'a servit sur un plateau un joli sujet d'article : le schéma heuristique !
Le schéma heuristique, la carte mentale ou le mind map (à vous de choisir le terme) est utilisé par le héros (incarné par Vincent Lindon) pour construire le plan d'évasion. Voici le plan récupéré du teaser :
On ne le voit pas très bien sur ce plan car le schéma est un peu surchargé mais si vous allez voir le film vous allez voir comment il est construit au fil de l'histoire. Voilà une belle utilisation du schéma heuristique !
Si je vous parle du schéma heuristique c'est que cet outil peut également être utilisé dans le cadre d'un projet Lean Six Sigma. L'utilisation de cet outil la plus connue est bien évidemment le diagramme d'Ishikawa (le fishbone).
Source : www.isixsigma.com
J'en profite d'ailleurs pour souligner la supercherie que constitue l'invention du fishbone... M. Ishikawa n'a pas inventé le mind map... Dans nos salles de classe nous ferions mieux de parler du mind map et de l'utilisation variée que nous pouvons en faire plutôt que de présenter la version très réductrice qu'en à fait ce monsieur. Mais comme je salue les inventeurs du lean pour la démocratisation du bon sens, je salue M. Ishikawa pour la médiatisation du mind map !
Après cette petite polémique ouverte... je m'en vais vous expliquer ce que je fais du schéma heuristique :
- D'abord je m'en sers à chaque fois que je lit un livre pour m'en faire un résumé. D'ailleurs le mind map du LSS en tête de ce blog est un résumé de livre sur le LSS.
- Je m'en sers également en ce moment pour écrire un roman.
- Je m'en sers quand j'ai une idée de projet dans la tête et que je souhaite la poser et aller plus loin.
- Je m'en sers pour faire une synthèse de document avec des liens sur les branches vers les documents en question.
- Je m'en sers pour la prise de note.
Bref je m'en sers énormément... Mais pour le LSS alors... qu'est ce que j'en fait ? Avant de vous le dire je vais vous expliquer le fonctionnement général du mind map. Pour faire un schéma heuristique il faut commencer par faire un rond en y inscrivant à l'intérieur le sujet principal. Puis, de ce rond, il faut "tirer" des branches en y écrivant des idées se rapportant au sujet. Puis de ces branches nous pouvons encore tirer d'autres branches pour approfondir certains aspects. Le schéma heuristique est indispensable car il permet d'avancer dans nos idées tout en les notant et en en conservant un aspect visuel où il est facile de s'y retrouver. Par exemple si vous faite un rapport sur un sujet précis : si votre rapport fait 30 pages, vous aurez beau avoir un sommaire vous aurez toujours des difficultés à retrouver un élément précis que vous cherchez. Autre point : le schéma heuristique vous permet d'avoir une vue à la fois synthétique et précise de l'ensemble du sujet travaillé.
Dans un projet LSS le mind map peut être utilisé dans deux phases : la partie d'analyse et d'amélioration. Pour la partie analyse, si vous jumelé le mind map avec la méthode des 5 why : cela peut vous permettre de lister l'exhaustivité des problématiques. Les 5 why permettent de remonter à la source des problèmes plutôt que de s'arrêter aux symptômes. Avec le mind map, les 5 why prennent une autre dimension. Voici un exemple de mind map avec les 5 why dans une problématique d'amélioration du taux de service :
Une fois que vous avez identifié les "roots causes" du problème alors vous pouvez vous servir du mind map comme support de réunion de brainstorming où il vous suffira de passer en revue chacune des "fins de branches" et d'y ajouter d'autres branches qui contiendront les idées d'amélioration de problème.
Voili voilo... J'espère que ce petit aperçu du mind map vous donnera envie d'en user et d'en abuser !
Si vous avez une problématique mais que vous ne savez pas par où commencer : n'hésitez pas à la soumettre en commentaire : je vous dirais comment procéder ! ;-)
Avant de vous laisser... Côté technique : j'utilise le logiciel freemind qui est très facile d'utilisation et gratuit ! Il permet également un export sur internet au format flash comme vous pouvez le voir avec le Mind Map du LSS présent en en-tête de ce blog.
jeudi 18 décembre 2008
Exemples d'indicateurs de Supply Chain à optimiser
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
"C'est bien beau de nous donner des outils du LSS et des clés de compréhension pour les mettre en oeuvre... Mais moi je sais pas ce que je peux optimiser dans mon entreprise...!?"
Voilà ce que vous devez vous dire en ce moment si depuis quelques temps vous vous intéressez au LSS sur le net et plus précisément sur ce blog.
Pour palier à ce manque voici un billet où je vais recesser quelques indicateurs de la supply chain et qui peuvent faire l'objet d'un projet LSS.
Indicateurs de suivi des niveaux de stock :
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu. Il se calculera , sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.
Indicateurs de suivi de la fiabilité des prévisions :
La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et établie entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement (centre d’éclatement de l’industriel, le point de vente, le centre de distribution du revendeur). Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.
Indicateurs de suivi du taux de service dans la chaîne d’approvisionnement :
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcul en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé. Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.
Indicateur de suivi des reliquats de commandes :
Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place. Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande (à la ligne).
Indicateurs de suivi du taux de service au consommateur :
Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours (ou d’heures) où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont (au mois ou à la semaine par exemple). D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.
Indicateurs de suivi des délais :
Concernant le suivi des délais, nous disposons de deux indicateurs. Le premier définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception. Le deuxième concerne la production. Il établit le délai de production et se calcul en déterminant le nombre de jours (ou d’heures) écoulés entre l’ordre de fabrication et la réception de la commande.
Indicateurs de suivi des modifications non prévues :
Ce suivi peut se réaliser avec plusieurs indicateurs.
Une approche des commandes urgentes pourrait être réalisée en divisant le nombre de commandes livrées dans un délai inférieur au délai contractuel, divisé par le nombre total de commandes.
Un deuxième indicateur permet de déceler l’évolution du nombre de modifications apportées sur un plan commercial.
Un dernier indicateur permet de comptabiliser le nombre de modifications dans l’introduction des nouveaux produits (dates d’introduction, produits lancés…etc.)
Indicateur de suivi des invendus :
Cet élément peut être suivi en observant le taux de vente des produits obsolètes et/ou le stock résiduel en fin de campagne promotionnelle.
Indicateurs de suivi de la diffusion des produits en magasin :
Les indicateurs de suivi de diffusion expriment la présence des produits en magasin. La distribution numérique exprime le % des magasins disposant d’une référence produit par rapport à un univers de magasins, une enseigne ou une zone géographique par exemple. La « distribution valeur » correspond à la distribution numérique pondérée par le chiffre d’affaires du magasin.
Indicateurs de suivi des ventes :
Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.
Indicateurs de suivi de la planification :
La performance de la planification peut être mesurée en comptant le nombre de jours qui séparent le plan promotionnel du début de l’action commerciale en magasin.
Il peut également être évalué en nombre de jours séparant la date de remontée des commandes et la date d’approvisionnement des produits.
Indicateurs de suivi des contraintes de distribution :
L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existant peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.
On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.
Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.
Indicateurs de suivi de synchronisation des données :
Concernant la synchronisation des données : un indicateur de conformité des
factures peut être analysé. Celui-ci s’obtient en divisant le nombre de lignes de factures correctes par le nombre de lignes de factures totales.
J'espère que ce petit échantillon d'indicateurs de la Supply Chain vous donnera des idées de lancement de projet LSS. N'hésitez pas de laisser des commentaires si vous avez des doutes sur le bienfondé d'un choix d'indicateur...! ;-)
"C'est bien beau de nous donner des outils du LSS et des clés de compréhension pour les mettre en oeuvre... Mais moi je sais pas ce que je peux optimiser dans mon entreprise...!?"
Voilà ce que vous devez vous dire en ce moment si depuis quelques temps vous vous intéressez au LSS sur le net et plus précisément sur ce blog.
Pour palier à ce manque voici un billet où je vais recesser quelques indicateurs de la supply chain et qui peuvent faire l'objet d'un projet LSS.
Indicateurs de suivi des niveaux de stock :
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu. Il se calculera , sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.
Indicateurs de suivi de la fiabilité des prévisions :
La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N. Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité et établie entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement (centre d’éclatement de l’industriel, le point de vente, le centre de distribution du revendeur). Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.
Indicateurs de suivi du taux de service dans la chaîne d’approvisionnement :
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcul en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé. Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.
Indicateur de suivi des reliquats de commandes :
Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place. Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande (à la ligne).
Indicateurs de suivi du taux de service au consommateur :
Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours (ou d’heures) où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont (au mois ou à la semaine par exemple). D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.
Indicateurs de suivi des délais :
Concernant le suivi des délais, nous disposons de deux indicateurs. Le premier définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception. Le deuxième concerne la production. Il établit le délai de production et se calcul en déterminant le nombre de jours (ou d’heures) écoulés entre l’ordre de fabrication et la réception de la commande.
Indicateurs de suivi des modifications non prévues :
Ce suivi peut se réaliser avec plusieurs indicateurs.
Une approche des commandes urgentes pourrait être réalisée en divisant le nombre de commandes livrées dans un délai inférieur au délai contractuel, divisé par le nombre total de commandes.
Un deuxième indicateur permet de déceler l’évolution du nombre de modifications apportées sur un plan commercial.
Un dernier indicateur permet de comptabiliser le nombre de modifications dans l’introduction des nouveaux produits (dates d’introduction, produits lancés…etc.)
Indicateur de suivi des invendus :
Cet élément peut être suivi en observant le taux de vente des produits obsolètes et/ou le stock résiduel en fin de campagne promotionnelle.
Indicateurs de suivi de la diffusion des produits en magasin :
Les indicateurs de suivi de diffusion expriment la présence des produits en magasin. La distribution numérique exprime le % des magasins disposant d’une référence produit par rapport à un univers de magasins, une enseigne ou une zone géographique par exemple. La « distribution valeur » correspond à la distribution numérique pondérée par le chiffre d’affaires du magasin.
Indicateurs de suivi des ventes :
Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.
Indicateurs de suivi de la planification :
La performance de la planification peut être mesurée en comptant le nombre de jours qui séparent le plan promotionnel du début de l’action commerciale en magasin.
Il peut également être évalué en nombre de jours séparant la date de remontée des commandes et la date d’approvisionnement des produits.
Indicateurs de suivi des contraintes de distribution :
L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existant peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.
On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.
Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.
Indicateurs de suivi de synchronisation des données :
Concernant la synchronisation des données : un indicateur de conformité des
factures peut être analysé. Celui-ci s’obtient en divisant le nombre de lignes de factures correctes par le nombre de lignes de factures totales.
J'espère que ce petit échantillon d'indicateurs de la Supply Chain vous donnera des idées de lancement de projet LSS. N'hésitez pas de laisser des commentaires si vous avez des doutes sur le bienfondé d'un choix d'indicateur...! ;-)
mardi 16 décembre 2008
Justesse, Répétabilité, Reproductibilité : GRR pour les intimes...
Ce message est disponible sur le nouveau blog à partir de ce lien
Alors jusqu'ici j'ai fais en sorte de rendre accessible les concepts... Mais là nous commençons à rentrer dans des notions un peu plus obscures pour les managers assoiffés d'opérationnel que nous sommes... ;-)
Si je vous dis ça : c'est parce que cette étape m'est apparue, au premier abord, relativement inutile. L'exemple des Smarties, en guise de formation, ne m'aidant pas particulièrement à apprécier l'opportunité de l'outil...
Je m'en vais de ce pas vous expliquer pourquoi dans un premier temps cet outil m'est apparu inutile, puis le cheminement qui m'a conduit à le juger indispensable dans l'étape Measure du DMAIC.
Le G (Gauge = justesse) R (repeatability) & R (Reproductibility) permet de mesurer la fiabilité du système de mesure du Y.
Dans les processus transactionnels nous avons à faire la plupart du temps à des indicateurs qui sont issus du système d'information. Aussi, si dans un outil décisionnel (type BW, BO, Pentaho...etc.), je réalise deux fois la même requête (repeatability) : il y a peu de chance que l'outil me fournisse deux mesures différentes ! De la même façon pour la reproductibilité, si une autre personne que moi lançait la même requête, j'imagine mal le système me fournir une valeur différente que celle qu'il m'a sortie précédemment...! Enfin par rapport à la justesse de la mesure... Quand bien même, la mesure s'avérait partiellement erronée : quel serait mon pouvoir pour cerner d'où provient l'écart de mesure ?
Voilà pourquoi j'étais sceptique : je ne comprenais pas l'intérêt de vérifier la fiabilité des données émises par un système d'information qui est spécifiquement conçu pour fournir des indicateurs fiables.
Mais si le système est fiable, l'humain lui ne l'est pas... Et si le traitement des informations est réalisé par le système : en amont de cette chaîne de traitements nous avons un être humain qui alimente le système. Donc il est nécessaire de vérifier la variabilité des informations qui sont renseignées dans le système.
Prenons un exemple : dans un service client (hotline) nous avons des opérateurs qui enregistrent des litiges. Les litiges qui sont enregistrés sont affectés à une codification spécifique. Si, selon les opérateurs où l'humeur de l'opérateur, l'interprétation du litige et la codification qui lui est affectée change : nous allons rencontrer des problèmes. Par exemple si des litiges issus d'erreurs des VRP sont enregistrés dans les litiges issus du service client (à la saisie de commande par exemple) : lorsque nous allons travailler sur la réduction des litiges générés par le service client : nous serons bien embêtés car notre Y risque de ne pas évoluer comme nous l'avons prédit (puisqu'il inclut des erreurs des VRP (qui sont hors du projet LSS).
A présent : comment procéder ?
Autant que possible : il est préférable d'obtenir les documents papiers qui sont à l'origine du traitement. Dans notre exemple : on peut imaginer que les appels pour litiges sont suivis d'une confirmation par fax de la part du client pour la déclaration de son litige. Il faut alors recueillir un échantillon de ces déclarations et visualiser dans notre requête si ce qui relève de ce que l'on souhaites mesurer y est bien inclus. Voici un tableau qui illustre mon exemple :
Cet exemple n'illustre que la mesure de la justesse et la répétabilité... (Pour la mesure de la reproductibilité, il eu fallut que je considère que tous les opérateurs étaient amenés à traiter chaque litige...). Ici nous obtenons 80% de fiabilité de notre système de mesure. C'est suffisant ! La pratique des projet LSS a fixé à 80% le seuil de tolérance (nous considérons que si notre indicateur est fiable à 80% minimum, nous agirons sur au moins 80% des causes ce qui nous invite à penser que nos actions auront un impact significatif sur l'indicateur mesuré).
Si j'avais obtenu un taux de fiabilité inférieur à 80% il aurait fallut que je mène des actions pour repasser le test avec succès (formation du personnel, clarification des codifications, resegmentation des classifications de litiges...etc.)
Le test GR&R constitue un "passe droit" pour accéder à l'étape suivante "Analyse". Cette étape est cruciale et si le test de fiabilité du système de mesure ne passe pas alors il ne faut absolument pas avancer sur l'analyse des données. Car si j'analyse des données qui en amont sont mal codifiées : alors mon analyse sera erronée.
J'ai conscience que ce concept de fiabilité de l'indicateur n'est pas aisé à assimiler... aussi n'hésitez pas à poser des questions ou laisser des commentaires ! ;-)
Alors jusqu'ici j'ai fais en sorte de rendre accessible les concepts... Mais là nous commençons à rentrer dans des notions un peu plus obscures pour les managers assoiffés d'opérationnel que nous sommes... ;-)
Si je vous dis ça : c'est parce que cette étape m'est apparue, au premier abord, relativement inutile. L'exemple des Smarties, en guise de formation, ne m'aidant pas particulièrement à apprécier l'opportunité de l'outil...
Je m'en vais de ce pas vous expliquer pourquoi dans un premier temps cet outil m'est apparu inutile, puis le cheminement qui m'a conduit à le juger indispensable dans l'étape Measure du DMAIC.
Le G (Gauge = justesse) R (repeatability) & R (Reproductibility) permet de mesurer la fiabilité du système de mesure du Y.
Dans les processus transactionnels nous avons à faire la plupart du temps à des indicateurs qui sont issus du système d'information. Aussi, si dans un outil décisionnel (type BW, BO, Pentaho...etc.), je réalise deux fois la même requête (repeatability) : il y a peu de chance que l'outil me fournisse deux mesures différentes ! De la même façon pour la reproductibilité, si une autre personne que moi lançait la même requête, j'imagine mal le système me fournir une valeur différente que celle qu'il m'a sortie précédemment...! Enfin par rapport à la justesse de la mesure... Quand bien même, la mesure s'avérait partiellement erronée : quel serait mon pouvoir pour cerner d'où provient l'écart de mesure ?
Voilà pourquoi j'étais sceptique : je ne comprenais pas l'intérêt de vérifier la fiabilité des données émises par un système d'information qui est spécifiquement conçu pour fournir des indicateurs fiables.
Mais si le système est fiable, l'humain lui ne l'est pas... Et si le traitement des informations est réalisé par le système : en amont de cette chaîne de traitements nous avons un être humain qui alimente le système. Donc il est nécessaire de vérifier la variabilité des informations qui sont renseignées dans le système.
Prenons un exemple : dans un service client (hotline) nous avons des opérateurs qui enregistrent des litiges. Les litiges qui sont enregistrés sont affectés à une codification spécifique. Si, selon les opérateurs où l'humeur de l'opérateur, l'interprétation du litige et la codification qui lui est affectée change : nous allons rencontrer des problèmes. Par exemple si des litiges issus d'erreurs des VRP sont enregistrés dans les litiges issus du service client (à la saisie de commande par exemple) : lorsque nous allons travailler sur la réduction des litiges générés par le service client : nous serons bien embêtés car notre Y risque de ne pas évoluer comme nous l'avons prédit (puisqu'il inclut des erreurs des VRP (qui sont hors du projet LSS).
A présent : comment procéder ?
Autant que possible : il est préférable d'obtenir les documents papiers qui sont à l'origine du traitement. Dans notre exemple : on peut imaginer que les appels pour litiges sont suivis d'une confirmation par fax de la part du client pour la déclaration de son litige. Il faut alors recueillir un échantillon de ces déclarations et visualiser dans notre requête si ce qui relève de ce que l'on souhaites mesurer y est bien inclus. Voici un tableau qui illustre mon exemple :
Cet exemple n'illustre que la mesure de la justesse et la répétabilité... (Pour la mesure de la reproductibilité, il eu fallut que je considère que tous les opérateurs étaient amenés à traiter chaque litige...). Ici nous obtenons 80% de fiabilité de notre système de mesure. C'est suffisant ! La pratique des projet LSS a fixé à 80% le seuil de tolérance (nous considérons que si notre indicateur est fiable à 80% minimum, nous agirons sur au moins 80% des causes ce qui nous invite à penser que nos actions auront un impact significatif sur l'indicateur mesuré).
Si j'avais obtenu un taux de fiabilité inférieur à 80% il aurait fallut que je mène des actions pour repasser le test avec succès (formation du personnel, clarification des codifications, resegmentation des classifications de litiges...etc.)
Le test GR&R constitue un "passe droit" pour accéder à l'étape suivante "Analyse". Cette étape est cruciale et si le test de fiabilité du système de mesure ne passe pas alors il ne faut absolument pas avancer sur l'analyse des données. Car si j'analyse des données qui en amont sont mal codifiées : alors mon analyse sera erronée.
J'ai conscience que ce concept de fiabilité de l'indicateur n'est pas aisé à assimiler... aussi n'hésitez pas à poser des questions ou laisser des commentaires ! ;-)
Inscription à :
Articles (Atom)
